近日，第三屆國有企業管理研究論壇成功舉辦。論壇邀請了6位學界、業界知名學者或企業家進行分享。其中，業界嘉賓為中國一重集團有限公司黨委書記、董事長劉明忠，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平，西姆國有經濟研究院院長、大連理工大學兼職教授徐懷玉；學界嘉賓包括中山大學黨委常委、副校長兼嶺南學院院長李善民教授；山東財經大學國有資本研究院院長綦好東教授；復旦大學長三角研究院副院長、企業研究所所長張暉明教授。

本篇推送是第二位分享嘉賓宋志平（中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長）的主旨演講內容，宋志平曾擔任中國建材集團、中國醫藥集團董事長，帶領兩家企業雙雙躋身世界500強，也開創并成功實踐了“央企市營”“整合優化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列經營管理模式。作為極其少有的企業家兼企業管理思想家兼作家學者的多元復合型人才，宋志平結合自己的親身經歷，帶來了主題為“我的困難觀”的主旨演講。

宋志平：我的困難觀

宋志平會長發表主旨演講

一、1993年擔任北京建材廠（現北京新型建筑材料總廠）廠長時的困難

困難1： 無法獲得銀行貸款 —— 組織職工集資

自己帶頭拿出一萬塊錢（包括自己的積蓄和妻子的嫁妝），最后全廠一共集資的400萬元，用于購買原料，使工廠能夠正常運作起來。

困難2： 職工干勁不足 —— 提高激勵水平

在工廠里面掛了兩個氣球：“工資年年漲”，“房子年年蓋”，用于激發員工的熱情。

困難3： 工廠狀態不好 —— 激發員工責任感

工廠有一條可以年產2000萬平米的生產線，但是實際年產從來沒有超過800萬平米，原因就在于鍋爐總是熄火。擔任新廠長之后，鍋爐從來沒有熄滅過，因為宋廠長調動了員工的積極性，激發出了員工對于企業的責任感。

困難4： 市場上的挑戰 —— 把產品做好

其他為了打壓市場價格的企業為了降低成本，其產品質量勢必有所偷工減料，北新廠保證產品的質量，在各大工地有很好的口碑。

總結：早期，工廠的啟動靠的是員工，后期，工廠在競爭中取勝靠的是管理。

二、2002年擔任中新集團（中國建材的上級公司）總經理時的困難

困難1： 資金問題 —— 進行債務重組

當時中新集團的收入只有20個億（大部分來自北新建材的收入），但是預期負債有30多億。銀行、債權人天天逼債。辦公樓已經被查收，當時都不敢在院子里面放汽車（放了就會被法院開走）。宋總上任當天就收到銀行凍結個人收入財產的通知書。

當時花了一年的時間，與各家銀行以及債權人進行債務重組，不僅把債務妥善處理，還與債務公司培養了良好的關系，在之后上市的過程中，這些債務公司也成為了中新集團的股東。

宋總認為解決債務危機所必須的一項很重要的品質是誠信。之前在北新廠的經歷樹立了宋會長的誠信、認真的口碑，在與銀行進行溝通的過程中發揮了很大的作用。

在之后公司正常運營的過程中，宋總要求對銀行保持“本金一分錢也不打折扣，利息一天都不拖”的態度。

困難2： 上市融資面對的困難 —— 堅定信念

當時公司運營困難，宋總堅持召開戰略研討會商討集團發展方向。員工抱怨，說都吃不上飯了，為什么還要張羅戰略討論。宋總說“今天吃不上飯是因為昨天沒有清晰的戰略，如果今天沒有戰略，那么明天也還是吃不上飯 ”。

三天的戰略研討會的結論是，如果中新要做大，必須進入當時占行業GDP70%的水泥行業中去。然而水泥行業屬于重資產投資，一條水泥生產線需要10億到20億的投資，而中新一年的收入也就20億。

宋總認為“做戰略時，要先定目標，缺什么就找什么，而不能有什么做什么。”所以宋總堅持進入水泥行業，沒有錢就去找錢，沒有公司就去找公司，沒有人就去找人。

宋總發現當時有一項新出臺的政策，允許將國內的A股公司打包到香港上市。但是當時很多知名券商不認可中新的財務情況，認為無法上市。宋總一直堅定信念，認為中新有上市成功的實力。宋總最后找到了摩根集團，并成功說服摩根的人員，承包了中新的香港上市工作。

上市成功是一項飛躍性的突破，改善了中新的形象，讓銀行等金融公司愿意對中新進行進一步注資。

困難3： 08年金融危機 —— 保持公司的良好運作模式

08年金融危機影響了香港的股市。當時宋總計劃在港股發行3億新股，按照40元每股計算，就能獲得120億元的資金。但是當時股價被做空機構一度打到1.4元。

雖然市場股價在“非正常時期”偏低，但是宋總堅持公司運作模式，以及市場前景是好的，需要保持耐心。后來“4萬億政策”一出來，中新的股價又回到了正常的價位。

總結：雖然企業會面對無數困難，像坐過山車一樣，但是這些時候我們最應該做的堅持信心，有信心，就一定能度過困難。

三、重組水泥業務時的困難

當時浙江的水泥業務比較成熟，但是有一百多家企業各自為戰，把價格從每噸400元一度打到了每噸140元。

當時中新集團已經上市成功，有足夠的資金儲備，并且有銀行的支持。宋總認為當時是介入的好機會。宋總在浙江選擇了4家大的水泥公司進行合作，希望停止價格戰，恢復市場正常秩序。中新集團與這些企業合作保持三項原則：1. 合理定價，并給予適當的優惠；2. 并不是完全取代這幾家企業，給他們保留30%的股份；3. 保留這幾家企業的團隊。

在這幾家企業的帶頭下，江浙滬150家企業都加入了中國建材，形成了南方水泥。

總書記對南方水泥的組成發來了賀信，第一認可本次整合是戰略整合，第二認為本次整合是國有企業的一項改革發展，第三認為本次整合促進了區域流動和發展。

總結：混合所有制是市場化發展的重要法寶，盡量不要打價格戰，減少惡性競爭，團結行業內企業，獲取健康市場利潤。

四、“兩材重組”（中國建材和中國中材）所面對的困難

當時由于業務形式類似，中國建材和中國中材已經打了16年的亂仗，不僅在國內市場激烈競爭，在國際市場也有競爭。為了避免不合理的競爭，宋總申請進行對兩材進行重組。重組所面對的困難有很多，比如人員安排，組織結構的調整等。

雖然實際操作過程中有很多困難，但宋總始終認為這些改革都是順應某種規律，不論是南方水泥的整合，還是中國建材和中國中材的重組，都是順應市場規律的改善。分久必合合久必分。應該整合資源、避免惡性競爭、提升整體競爭力。

四、宋總的困難觀

宋總過去經歷過很多困難，比如03年的非典、08年的金融危機，還包括現在的疫情。對于這些困難，宋總的觀點是：面對困難，悲觀的情緒沒有用，但是盲目的樂觀也不行。宋總主張應該務實達觀一些，看得開，拿的起放得下，能面對。

做企業除了要有情商和智商，還要有逆商，即克服困難的能力。做企業家沒有不碰到困難的，關鍵的是面對困難后我們怎么做。

宋總面對困難總是保持著三點態度：1. 困難是客觀的，不要怨天尤人。2. 最困難的時候，企業還是要堅持，要捱得住。3. 解決困難要靠人的努力，要主動想方法，解決困難。

五、企業家精神

像總書記說的，市場的活力，來自于人。宋總希望大家堅持企業家精神。宋總認為，企業家，是渴望成功的人；企業家，是面對困難百折不撓的人；企業家，是一種胸有家國情懷的人；企業家，是一種永遠面向正前方的人。

企業家有三點特質:

第一是創新能力，這是必不可少也是無需多言的；第二是堅守，沒有上十年的堅持，是做不好一個企業的，要做到極致，甚至需要三四十年的努力；第三是責任，企業家是一個承擔責任的人，要勇于負責。

六、關于格局和能力

1. 格局

企業的格局決定著企業的未來。什么是格局，格局就是企業的時空觀，是企業宏觀的想法。企業格局和企業領導的認知面和認知程度，以及胸懷有關，與企業的戰略和目標，也有關，也與企業的文化特點、特殊的行業環境有關。

企業家應該讀萬卷書，行萬里路，交四方友。不能小聰明，小格局，小算計。

此外，企業還應該有戰略格局，看全國的版圖，不局限于一個省一個市。

再就是工作格局，怎么看待資源，怎么看待分配機制，怎么處理環保、安全、效益的關系。比如，在中國建材，研究怎么處理環保與生產的關系的時候，我們是把環保排在第一位的。

2. 能力

本處談到的能力并不是一般的經營能力，而是一些“特殊”的能力。分別是應對力、抗壓力、復原力和免疫力。

比如20年初來的新冠疫情，有的企業能從容面對，有的企業就手忙腳亂。比亞迪就體現了很強的應對力，迅速建立口罩生產線，打破汽車銷售受阻的局面。

抗壓力體現在企業面對困難的反應，有的企業積極面對，有的企業就躺平了，這是要不得的。

復原力體現在危機過后，企業如何從特殊情況中恢復過來，能不能迅速回到正常經營節奏。

免疫力是指，企業不犯同一種錯誤，對于過去摔過的跤，能吸取教訓，不再被同一個困難難倒。

七、三精管理

1.組織精建化：組織發展大了要學會剪枝，不能盲目發展。

2.管理精細化：對管理和成本控制要到位。

3.經營精益化：前兩者是企業內部的保障，但如果經營決策沒做好，企業在市場上也無法獲取成果。

經營，是做正確的事，管理，是正確的做事。