內蒙古西卓子山水泥廠，如今已經繁衍生息著四代“西水人”。

西卓子山水泥廠創造出了不起的成績，企業至今已實現連續22年的高盈利，實現的利稅相當于當年投資建廠額的10倍以上 。最不容易的是，這些成績是企業在承擔著繁重的社會負擔的前提下取得的，年產100萬噸的水泥生產規模直接、間接地解決了一萬多人的生計問題，企業無一人下崗。過去的西卓子山水泥廠如今已經改制為內蒙古西卓子山草原水泥集團總公司，總公司以優良的生產經營性資產作為主體與其它股東共同發起組建了水泥廠行將上市企業——內蒙古西卓子山草原水泥股份有限公司，企業從此擁有了一個如鄂爾多斯草原般遼闊的光明前景。

40多年前，當這個地區被發現富含用于生產水泥的石灰石資源時，來自河北、陜西、北京等地的水泥生產技術人員便會聚到這片不毛之地，于1958年正式建起了西卓子山水泥廠。在這片一望無際的戈壁灘上，老一代“西水人”對于創業的艱辛至今記憶猶新。當時尚不存在烏海市，西卓子山水泥廠擁有的第一輛汽車就是今天的烏海市有汽車歷史的第一頁。這輛車的使命不同凡響，它的任務之一就是“找”人——“找回”那些企圖逃離當時的不毛之地的人。盡管并沒有什么人要逃走，但從汽車的故事中就足可以體味到那時水泥廠工作環境的艱難。

散落的礦區和廠區構成了現在的烏海市海南區，各礦區、廠區就成為一個個相對獨立的“小鎮”，其間相距十幾二十公里。在水泥廠“小鎮”上，生活著的一萬多人都是為生產水泥而來的，吃的都是水泥飯。西卓子山水泥廠就是“小鎮”上的核心，鎮上的一切“機構”都因水泥廠而生，都為水泥廠服務。“小鎮”沒有鎮政府，只因水泥廠的存在而在當地設了一個海南區水泥廠地區辦事處。相繼辦起來的郵電所和銀行都是隨著水泥廠的發展而誕生的，幾家像樣一點的餐館乃至難見營業的歌廳也都打上了深深的“水泥”烙印。人為生產水泥而來，組織因生產水泥而存在，就連鎮上小餐館的效益狀況也命系于水泥廠職工收入的高低。萬把人的生計與生活，都與水泥息息相關。

如同他們生產的水泥一樣，“西水人”質樸、可靠、純真，其中蘊涵的堅忍不拔和團結協作精神讓他們依靠自己的雙手建起了現代化的大型水泥企業。40多年來，這里從未發生過大的治安案件，如今一樣可以做到夜不閉戶。四代“西水人”和睦共處，非親即鄰，水泥廠來了客人，“小鎮”上的人十有八九會覺得你眼生。鎮上的餐館價廉物美，兩個人花上3塊錢就可以飽飽地吃一頓早餐，稀粥和小菜都是免費的。直來直去的言語充滿著真誠，實實在在的熱情讓人覺得毫不做作。盡管這里沒有現代大都市的喧囂，寧靜如水的“小鎮”生活也著實讓人享受到了什么是安心與放松。

這就是“小鎮”獨有的“水泥文化”。

計劃經濟下成長起來的老國企，過慣了盡管并不富裕但卻是“你有我有全都有”的“大鍋飯”式生活。然而，面對撲面而來的市場經濟，外來的競爭則打破了“西水人”過去的寧靜與安心。不改革，不建立起直面市場競爭的現代企業制度，企業的發展就會停頓直至被淘汰出局，“西水人”可能就真的失去了生存的權力。改革，就成為西卓子山水泥廠領導層帶領職工謀求生存與發展的堅定選擇。

經過幾代“西水人”的艱苦創業，現已發展成為擁有3條旋窯生產線、年生產能力達100萬噸高標號水泥的西卓子山水泥廠，已是內蒙古頭一號的大型建材企業。在1998年的企業轉機建制到去年現代企業制度的進一步完善過程中，對于長期習慣于按部就班的“西水人”而言，這種脫胎換骨式的變革與其說是對企業傳統模式的革命，不如說是對獨特“水泥文化”的革命。它帶給人們的不僅僅是壓力與不安，而且還是對傳統意識與文化模式的突破。

廠區式“小鎮”模式使得水泥成為這里唯一的主導產業，遠離都市及有限的人口決定了這里的服務業等第三產業很難形成氣候，社會承擔人員就業的能力幾乎不存在。獨特的歷史、地理環境又使得西卓子山水泥廠背負了過重的企業辦社會包袱，水泥廠不僅辦有招待所、食堂、幼兒園，還辦有學校和醫院，就連鎮上居民的水電暖管理、廣播電視站以及地震觀測臺和消防隊也都得企業承辦。地域的相對封閉性使幾代同廠的現象在這里司空見慣。在西卓子山水泥廠現有的2700名職工中，50％的職工與他人沾親帶故，親情友情因此而盤根錯節。“水泥文化”蘊涵了“西水人”堅韌、耐勞的秉性，長期的世外桃源般穩定的生活又塑造了“西水人”的保守與惰性，就如他們生產的水泥具有良好的穩定性一般。這就是西卓子山水泥廠轉機建制所面臨的獨特的社會、人文背景。

國有老廠的變革是艱難的，西卓子山水泥廠的改革更顯不易，因為吃水泥飯是幾代“西水人”賴以生存的彌足珍貴的唯一選擇。地域相對獨立，經濟欠發達，觀念意識封閉，人際關系錯綜復雜……這些都是阻礙老國企西卓子山水泥廠建立現代企業制度的獨特因素。

然而，“西水人”最終實現了對封閉的突破和對自己的突破，走上了一條光明之路。這種突破的成功源于“西水人”的堅韌、忠誠和團結，源于以黨委書記、董事長蔣本華和總經理俞忠源等公司領導層對改革的堅定，源于企業細膩的思想政治工作和落到實處的群眾路線。

經過艱難困苦錘煉出來的“西水人”，面對涉及到自身利益的脫胎換骨式的企業改革，毅然給予了最大的理解、支持和參與。在短短的時間里，老國企西卓子山水泥廠快速平穩地過渡到西卓子山草原水泥集團總公司，組建了西卓子山草原水泥股份有限公司，實現了企業組織結構和經營機制的歷史性突破，建立了適應市場經濟競爭需要的現代企業制度。

成功的革新

如今的草原水泥股份有限公司給人的感覺是全新的。工廠前規則的水泥路、廠區大門兩側的花壇、嶄新的電動門、神氣的經警以及圍墻里硬化的廠區路面，全然替代了過去的泥路、土門和灰蒙蒙景象。新綠化的廠區加之原有的一片不小的廠內樹林，與“小鎮”上的綠色一起構成了鄂爾多斯草原上難得的一片綠意。

走進辦公區，映入眼簾的第一塊牌子是西卓子山草原水泥股份有限公司營銷部。壓縮機構、減員增效是這個企業改革的重點和切入點。經過改革，股份公司機構壓縮30％，人員減少49％，其中管理人員減少44.8％，中層干部經分流、剝離、競聘減員64％，生產一線減員14.65％。如此大幅度的減員，如此全面的人員重組，在“小鎮”上可謂驚天動地。然而，在公司分流和剝離的1200名人員中，無一人上告，無一人鬧事，企業改革的過程快速、平穩。

為什么如此大的震動卻沒有引起波瀾？經驗只有一條：全面的群眾路線。對于中層干部的選用，公司領導把這個權力交給了全體職工。考核小組全面深入到分廠、部室、班組和工人之中，經過民主評議、民意測驗、民主推薦等程序，廣泛聽取職工意見，幾上幾下。最終，集中職工意見的推薦人選全部被股份公司聘用，一批精明能干、思想解放、職工信得過的年輕干部脫穎而出。改革先從干部入手，得民心、順民意，從而極大地推動了全廠范圍內的勞動人事制度改革。

大批分流人員如何安置？根據“多分流少下崗、先開渠后放水”的原則，股份公司先后組建了經濟保衛、環衛、水電暖、運輸和機電修造5個子公司，這些公司皆為獨立的法人實體，自主經營、自負盈虧、自定用人。5家公司在吸收了絕大部分分流人員的同時，也達到了“把該掙的錢掙回來、把該省的錢省下來、把流走的錢截下來”的目的，而不是人員的簡單搬家。

公司總經理俞忠源搞活5個子公司的辦法很簡單：充分利用市場法則下的利益驅動機制。以前的檢修任務都由各車間的領導硬性指派，檢修人員不僅缺乏積極性，也保證不了工作質量。新成立檢修分廠后，股份公司根據各車間的設備狀況和設備數量，將核定后各車間所需的檢修經費直接下達到車間，檢修分廠再從各車間掙飯吃。如此一來，檢修工人就主動地爭著到各車間找活兒干。不僅如此，在保質保量地完成企業自身的檢修任務的同時，分廠還主動到外面攬活干。經保公司的組建杜絕了過去一些職工對企業財產順手牽羊的現象，環衛公司則很好地擔當起了清潔廠區、美化環境的職責。運輸公司成立后，在產能和煤消耗量增加的情況下，不僅沒有增加車輛等支出，運力反而有了富余，腿還伸到自己企業外面的世界。水電暖公司的組建，改變了過去水、電、暖不收錢的老傳統，不僅養活了一批人，還革新了“西水人”的舊觀念。

這就是老國企通過改革所取得的真功效，這就是“西水人”如今的新面貌。通過改革，草原水泥集團在去年完成產值同比僅增加3.98％的情況下，實現利潤和稅金則分別大幅度增長150％和49％。廣大干部職工的精神面貌發生了質的變化，崗位用人的動態管理機制讓職工有了危機感，有了學習新知識、新技能的緊迫感。完善的制約機制讓職工有了責任感，重獎重罰的激勵機制則推動了企業的技術進步不斷有新成果。

企業改革，煥發了“西水人”的青春；公司制改造，為“西水人”增添了新的競爭力。