在魯南水泥廠轉制為魯南水泥有限公司一周年之際，人們很想知道“魯水”發生了什么變化。當我們走近它，“魯水”辦公樓頂上寫有“我們生產凝聚力”內容的大型廣告牌映入眼簾，顯得格外醒目；生活區到處花紅柳綠，生機盎然；車間里，職工們精神飽滿，為企業“二次創業”發奮生產著，一個現代化企業的嶄新面貌令人毋庸置疑。

　　“魯水”走過了一條風雨之路。1990年10月，標志著我國自行設計、主機設備國內制造的新型干法水泥生產線取得成功的魯南水泥廠1號窯點火投產。10年來，作為國家“七五”重點建設項目的“魯水”，為我國大水泥工業的發展作出了重要貢獻。

　　然而，有成功，也有曲折；有經驗，也有教訓。“魯水”員工用自己的雙手實現了從無到有的第一次創業，建設了一個現代化的大型水泥企業，實現了當年驗收當年達標達產，先后通過了ISO9002質量體系認證、ISO14000環境管理體系認證和ISO12001計量管理認證等3項國際體系認證，成為全國水泥行業第一家通過3項國際認證的企業，被國家建材局譽為“全國新型干法生產的一面旗幟”。但是，由于“魯水”是靠全額貸款建設的企業，債務負擔過重，加上經營管理方面的原因，造成企業連年虧損。截至1998年底，“魯水”負債總額達12.4億元，資產總額僅為8.4億元，資產負債率高達147.6％。沉重的債務負擔使企業生產經營舉步維艱，難以維持正常的運轉。

　　黨的十五大為企業的發展帶來了新的機遇，在國家經貿委、國家建材局和山東省各級地方政府等有關部門的高度重視和關懷下，1998年年底由中國新型建材集團公司和山東省國際信托投資公司等對“魯水”實行了聯合兼并，改制為山東魯南水泥有限公司，兼并后國家免除銀行利息3.8億元，兼并方承債4.85億元，使企業甩掉債務包袱8.65億元，資產負債率降為44.7％。

　　“魯水”的發展史從此掀開了新的一頁。1999年，改制當年“魯水”即減虧3443萬元，實現了扭虧持平，水泥銷量、生產成本、原燃材料消耗、余熱發電量等指標均創歷史最好水平。

　　進入2000年后，“魯水”按照董事會提出的年度經營目標任務，緊緊圍繞“確保200萬元、力爭500萬元利潤”這一目標扎實工作，提出了“以提高企業經濟效益為中心，以強化市場為突破口，重點抓管理和技改，加強財務成本管理”的指導思想。為使企業的生產和經營從根本上與市場接軌，培養、建立高素質的員工隊伍，“魯水”從三個方面入手抓培訓：一是現代企業制度基本知識培訓，使大部分員工特別是管理人員和生產業務技術骨干了解了現代企業制度的基本內容，促進了觀念的更新。二是現代企業管理知識培訓，通過組織舉辦A管理模式等使管理人員、市場營銷人員初步掌握了現代管理的基本知識。三是結合企業核心理念的灌輸，分7次對主辦、工程技術人員等200余名管理人員進行激發式培訓后，9月份對全員進行了激發式培訓，加深了員工對“凝聚眾力、超越無限”企業理念的認同。在強化市場營銷上始終堅持了以貨款為中心的方針，深化內部改革，加強基礎管理和安全文明生產。今年頭10個月，“魯水”生產水泥95萬噸，完成年度計劃的86％。

　　“魯水”為提高企業和產品的形象，專門聘請了國內著名學者，進行企業形象戰略(CIS)導入，CI的導入促進了企業文化建設健康發展。通過激發式培訓對公司確立的核心理念進行正面灌輸，使員工的思想觀念和行為方式發生了可喜的變化，大服務意識增強。一切為了市場、一切為了客戶、一級對一級負責、一級為一級服務、上道工序為下道工序服務、機關為基層服務、全公司上下都為營銷服務的觀念逐步樹立，企業興旺從我做起的意識增強，人人都能做到以自己小目標的完成來確保公司大目標的實現。這些積極向上的觀念和行為逐漸成為企業的主流，顯示出一套具有統一價值觀念，被廣大員工所認同的企業文化體系已初具雛形。

　　改制，賦予了“魯水”旺盛的生命力。中聯水泥集團董事長郭一鳴看到“魯水”轉制后的這些變化高興地說，從公司掛牌到現在才一年的時間，“魯水”發生的變化主要表現在兩個方面：一是外在的變化，內部結構、成本、市場、環境治理等；二是內在的變化，也是一個根本的變化，就是員工精神面貌的變化，廣大員工的市場觀念有了根本性的轉變，而這種變化恰恰是決定“魯水”能否快速發展的關鍵。10月28日，“魯水”召開慶祝點火投產10周年大會，告別了10年坎坷發展之路，開始了二次創業的新征程。“魯水”總經理張金棟說：“如果說‘魯水’的第一次創業是實現了從無到有，完成了有形資產量的積累，那么，二次創業的根本就是重視質的提高，實現無形資產的迅速膨脹，通過全方位導入CI，塑造全新的企業文化，建設一個全新的‘魯水’。”