四問：從上面的介紹中可以得知,福耀玻璃是曹總一手創建起來的,但為什么從1993年公司上市以來,董事長一直是別人,直到去年才正式出面擔任這個重要職務？　

　 　　記者：在公司法人治理結構中,法人代表、董事長是個至關重要的位置,曹總你為什么甘當配角呢？

　 　　曹德旺：當時的想法很簡單,能者在職。我充其量只能當個能者,我怕自己演不好這個角色,給企業造成損失,讓小股東吃虧,所以當時我是堅持不干。直至去年,原董事長已在原單位退休,股權結構發生了變化,同時自覺經過十三年努力學習,小有進步。在形勢所迫下,才勉強就任了集團董事長。

　 　　記者：有一個現象不知道怎樣解釋,從公司歷年公開披露的信息中可以看到,曹總的身份從一個農民企業家,到1993年年報公布時成了香港移民,到1996年年報公布時,又成了美國移民？

　 　　曹德旺：辦理移民,只是為了便于與國際交流通行,有利于集團事業發展,并無它求。我認為移到什么地方都不關鍵,無論移民到哪里,我都是一個地地道道的中國人。余生一定要為祖國建設而獻身。

　　　 　　五問：在股份制企業中,控股權是維系大股東權益的命脈,上市公司中已經出現了多起股權之爭的案例,福耀玻璃的股權也發生了幾多變化,現在的情況如何？　

　 　　記者：法國圣戈班集團公司退出后,他們的股權轉讓給哪一方了,現在誰是公司的控股股東？

　 　　曹德旺：圣戈班決定撤出這個項目,我們雙方進行了十分友好的協商。我盡一切辦法滿足他們的要求,將圣戈班控股萬達公司51%的股權,由福耀在香港子公司受讓25%,其余由集團受讓。圣戈班在福耀集團的42%股權,由我的家族進行受讓,因為他們在這個項目上投資損失不大,所以他們十分樂意。另外一家法人單位因財務困難,將其擁有的約5%股權也轉讓給我。這樣,他們退出后,又回到原來由我控股的局面。圣戈班雖然退出福耀,但是他們還十分關心福耀事業的進步,繼續提供技術幫助,為此我才講他們很紳士。今年7月份,我專程到法國拜訪了該集團愛申華總裁。出于對我的尊重,愛申華先生已告知將在本月17日到訪福耀。　

　　 　　記者：你自己成了控股大股東,誰來監督和制約你呢？

　 　　曹德旺：一個企業掌門人的權力靠的是人格魅力,但是權力沒有得到有效的監督也是個災難。為了解決有效監督這個問題,福耀自1995年起實施一種如下的建制：　　

　 　　一、董事會由13名董事組建,其名額分配如下：　　

　 　　1、大股東委派董事6名（代表大股東利益）。　　

　 　　2、企業職工選出受薪董事5名（代表公司職工利益）。　　

　 　　3、獨立董事2名（代表在社會發出的小股東）。　　

　 　　二、凡涉及增減資本、投資決算、企業重大改組以及章程規定等需要董事會通過的事,按13名董事投票每人1張有效票進行表決,在董事會上優勢是職工與小股東大。

　 　　三、凡提交股東大會表決的議案,都得經過董事會充份討論并協商后形成決議。此時如果大股東認為利益受侵犯,在股東大會上依照章程行使否決權。大股東行使否決權事件就會擴大到全社會來關注評判,這個監督后果就迫使掌門人應更加自律,不敢濫用職權。　　

　 　　四、集團決定選用具有完整獨立人格的中介機構——美國安達信會計師事務所負責集團會計年報審計,這也是建全監督機制的一個措施。　

　 　　六問：公司于1999年走出了困境,實現主營收入60874.4151’萬元,比上年增長24.39%,利潤總額7537.3693萬元,比1998年增長419.94%,從1998年每股虧損0.07元,到1999年每股收益0.28元,僅一年時間,這一巨大的變化是怎樣實現的？巨額的利潤又是從何而來？　　

　 　　記者：當時社會上對福耀的虧損,似乎不怎么奇怪,因為傳統的玻璃行業企業幾乎都面臨了相同的困難,而對福耀用一年時間就扭虧為盈倒反而引起很大的關注,公司究竟是如何擺脫困境的呢？　

　 　　曹德旺：其實福耀1998年的生產經營尚算正常,集團工廠盈利4000多萬元,出現合并后虧損主要是三方面原因造成的：　　

　 　　一、由于前面講過1996年開始在美國注冊公司,經營模式定為分銷,為此設立了倉庫。1996、1997二年經營連續虧損,1998年已引起我極大關注,親自到北美住下調研,發現銷售方式不對,就決定改分銷方式為直銷。重組北美公司業務,這就帶來了一個問題,必須關閉北美倉庫,由此造成了北美虧損400多萬美元。按其它公司做法,這些虧損可分為三———五年攤銷。但是,我們公司董事會決定在當年全部核銷。

　 　　二、萬達汽車廠投資是以國內轎車配套為主。那一年,我國轎車業不景氣受影響,萬達虧了近千萬元。　

　 　　三、福耀采用國際規范會計規則,對應收帳款存貨計提壞帳提備,也損失了幾百萬元。

　 　　1999年,我從圣戈班手上接過了決策權。針對當時的問題,推出了原來一直未被圣戈班批準的方案,激活了美國公司,同時亦因萬達工廠有定單生產,成本直線下降,企業進入了良性循環。而且經過三年國際規范,所有包袱均已除掉,這樣1999年就一舉扭虧為盈。

　 　　七問：福耀玻璃從原先只有幾百萬元的小企業發展壯大成如今擁有13多億總資產,年產230萬片夾層玻璃、285萬平方米鋼化玻璃、15萬片大巴前檔玻璃的企業集團。這種超常規的發展速度令人振奮,公司下一步還有哪些發展計劃？　　

　 　　記者：買股票就是買未來,福耀的未來是否陽光燦爛？

　　　 　　曹德旺：你看窗外那一大片空地,這是我們最近征用下來的800畝土地,準備用于建一個綜合性大型玻璃企業。準備在那邊的地塊上,搞浮法玻璃特種玻璃包邊生產。浮法玻璃是我們的主要生產原材料,我們生產的汽車玻璃、防彈玻璃、建筑用的鋼化玻璃,原材料都是浮法玻璃。1996年福耀生產成本大增,就和浮法玻璃漲價有關,一邊汽車整車價格要下來,另一邊成本要上升,兩頭一夾,我們的空間就變得很小。如果自己可以生產,就可以大大降低生產成本。更重要的是可以形成自己的產業鏈,向上下游延伸。

　　　 　　記者：國內浮法玻璃生產線已經很多了,是否會重復建設,還能有利潤嗎﹖　　

　 　　曹德旺：浮法玻璃生產線全國確實不少,但真正質量過關的能夠達到國際汽車級水準的不多,充其量也只有幾條線,所以我們的市場空間應該是很大的。

　 　　八問：目前,中國加入WTO在即,中國汽車工業能否經得起WTO的沖擊,已成為業內外人士廣泛關注的焦點。福耀玻璃是我國最大的汽車玻璃生產商,面對加入WTO后可能會出現的競爭激烈的局面,公司做好了哪些準備？　

　 　　記者：福耀玻璃是我國最大的汽車玻璃生產商,面對加入WTO以后競爭加劇的局面,你有哪些思路和對策？　　

　 　　曹德旺：中國加入WTO,可以消除許多貿易障礙,更進一步促進福耀產品在國際市場的銷售。但是隨此而來的是更加激烈的競爭,而且競爭的對手會更加高明。為此我們早已做了準備：　

　 　　一、強化研究所力量,擴大新產品開發研究費用的投入,從而實現計算機輔助設計、輔助生產的形成。　　

　 　　二、向上游發展,生產自已用的原片玻璃及生產設備,減輕擴張后市場壓力。　　

　 　　三、向橫向發展,開發生產或引進高附加值產品。　　

　 　　四、利用集團已與廈門大學MBA學院的合作關系,將全員二次教育更進一步增強與普及。

　 　　五、運用電子商務及信息網絡,進一步增進客戶交流,提高售后服務質量。

　 　　六、適當時候開辟另一產品的種類,但一定是制造業,而且高附加值。

　 　　加入WTO是一個機遇,但也是挑戰和希望。我相信對福耀人來說,更多的是希望。