新冠疫情帶給全球產業鏈巨大的沖擊的同時，也加速了數字經濟與實體經濟深度融合。后疫情時代，中國經濟率先走出疫情困擾，實現恢復性增長。尤其以傳統制造業為代表的實體經濟迎來了新的發展機遇。

2021年5月31日，三一重工在江蘇昆山舉行挖掘機首奪全球銷冠的慶功會。根據全球權威調研機構Off-Highway Research數據顯示，2020年三一重工共銷售98，705臺挖掘機，占據全球挖掘機市場15%的份額，首次奪得全球銷量冠軍。這是中國挖掘機產業歷史上第一次站上全球銷量榜首。

一直以來，中國挖掘機市場長期被外資品牌占據。直至2011年，三一重工挖掘機憑借國內市場12.3%占有率，超越了中國市場上的所有外資品牌，打破外資壟斷的局勢。2018年，三一重工挖掘機銷售量再進一步，躋身全球第四位。僅過了一年，2019年，三一重工挖掘機銷量躍居為全球第二，并于2020年順利奪得全球第一的寶座。

據2020年年報顯示，三一重工2020年實現總營收1，000.54億元（約合152億美元），同比增長31.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤154.31億元，同比增長36.25%；銷售凈利潤率為15.85%，較2019年上升0.61%。而據2021年第一季度業績報道顯示，公司實現營業收入333.28億元，同比增長93%；實現歸母凈利潤55.38億元，同比增長146.16%。

在“2021福布斯全球企業2000強”榜單上，三一重工位列第468位，首次躋身榜單前500強，較去年大幅上升235位。三一重工不僅成為該榜單中排名中國第一、全球第二的工程機械企業，也是中國工程機械行業中首家進入全球前500強的企業。與此同時，三一重工總裁向文波榮登“2021福布斯中國最佳CEO榜”。

關于業績增長的原因，向文波告訴福布斯中國，主要基于中國市場的驅動。目前，三一重工80%的銷售仍然在中國市場，海外約占20%。因此，在后疫情時代及中國經濟率先實現恢復性增長等大背景下，實體經濟獲得了巨大的支撐，也帶來更好的市場機會。

同時，2010年至2016年期間，中國工程機械行業經過深度調整，包括成本控制、產品競爭力的提升、內部管理及組織效率的加強等一系列成果都在業績上得以體現，為業績的增長作出了重要的貢獻。

另一方面，疫情不僅考驗和改善了企業對突發事件的應變能力，也大大加速了其數字化轉型的進程。三一重工除了大力推廣和鼓勵線上辦公之外，還積極加強對智能制造的布局。向文波說，去年，三一重工在沒有固定資產的投資的情況下，營收超過1，000億元，都來自于內部潛力的挖掘，有效改善了業績。例如，三一重工的挖掘機此前在中國市場的占有率為12%，現如今這個數字已經達到了30%。這些成績主要歸功于智能制造，使得企業的競爭力得以大幅增強，從而推動了市場占有率的提升。

此外，疫情以來，全球供應鏈遭受嚴重的打擊，幾乎呈現斷裂態勢，但也讓企業對產業鏈的布局、安全等，有了更深刻的認識。“相對來說，雖然公司的國際出口比重有所下降，但仍然處于高速增長的態勢。因為中國市場的比重獲得了大幅提升，出口占總營收的比重自然就下降了，但絕對值還是增長的。今年，公司出口已獲得了翻倍的增長，同時節省了不少折舊成本，這些都給業績帶來了極大的正面效果。”向文波說道。

向文波認為：“對于實體經濟來說，創新是客戶需求驅動的結果，所以滿足客戶的需求，改善體驗，提升效率，降低成本，永遠是創新的方向。當然，現階段涌現出大量新的機會，例如電動化、智能化、數字化等，都是科技創新的重要趨勢。未來，在這一趨勢下，將形成全新的賽道，成為公司研發、創新投入的重點。

“希望在‘十四五’期間，三一集團的銷售額增長從1，368億元達到3，000億元，并將產業工人從27，000多名減到近3，000名，同時大大增加工程師的人數，從現在的6，000-7，000名增長到30，000名。此外，我們已經投資建設了45個‘燈塔工廠’，在大型裝備制造業中，已處于世界領先的地位。”向文波用了一系列數字，直觀地描繪了三一重工在智能制造方面的愿景和新的五年目標。

另一方面，數字化轉型對于傳統制造業來說，不僅僅是一場變革，而是重構。向文波認為，數字化轉型是針對企業的商業模式、管理、組織、流程等各個方面的一場重構。近年來，三一重工一直都在致力于數字化轉型，在大數據、數字化的驅動下，推動企業的經營模式、管理等各方面的重構。同時，中國正快速進入老齡化社會，人力成本也越來越高，與國外的差距也越來越小。因此，在這樣的趨勢下，也倒逼傳統制造業加快數字化和智能制造轉型升級的步伐。

向文波說，原本企業管理主要基于統計和分析，未來在數字化轉型的大趨勢下，將轉變為數據驅動及機器決策。“在未來場景下，機器的智能決策及人工智能等新興技術，將大幅提升企業管理的效率和質量，提高數據準確性的同時，也將大幅降低對經驗的依賴。因此，這將是一場深刻的重構，我們一直在探索中。”他說道。

“未來，不是資本的時代，而是知識的時代，是人才的時代。”談到人才的吸引和激勵，向文波表示了對互聯網企業員工激勵方式的肯定。他認為，傳統制造業推進數字化轉型，需要吸引大量互聯網和大數據等方面的專業人才，更要建立一個與互聯網和大數據等相關公司相匹配的激勵制度和體系。目前，三一重工已經建立了豐富的激勵體系，包括增量毛利提獎、股權期權、項目激勵等激勵方式，同時還將同步進行結構性調整，以吸引更多的科技人才。

6月18日，三一重工發布公告宣布推出公司2021年員工持股計劃，其中將共有2.65億元員工持股，覆蓋超4，000名員工，覆蓋率超16%員工，相當于人均獲配6.56萬元。據悉，三一重工在2012年、2016年、2020年，也曾推出員工持股計劃或股權激勵計劃，涉及人數均超2，000人。

同時，向文波表示：“今后，公司要多向互聯網和科技公司學習，因為未來主導企業的將是互聯網人才、軟件人才以及數據人才，而不是傳統的裝備人才。”未來，制造業與互聯網行業在人才吸引和培養上的結合點是趨同的。傳統制造型企業擁有最復雜的場景，一旦實現智能化、無人化之后，真正驅動制造的將是軟件、數據等新興力量，所以科技人才將是公司未來的核心。

談到未來的機遇和挑戰，電動化和“碳中和、碳達峰”等話題無法回避。向文波認為，毋庸置疑的是，無論是汽車，還是裝備，電動化都是一個必然趨勢。原本以四化為基礎的工業體系，都將被重構。

“對于三一重工來說，既是挑戰，也是機會。我們正在大力推動產品的電動化。例如，公司每條產品線都建立電動化研究所，從每個產品開始，開始電動化的嘗試，堅持電動化技術的研發。”他說道。

對于“碳中和、碳達峰”戰略，亦是如此。向文波認為，事實上，電動化等清潔能源的應用就是推動“碳中和、碳達峰”戰略的重要途徑和方式。三一重工面臨的同樣是機遇與挑戰并存。一方面，過去所有熟悉的邏輯都需要推倒重來，所以需要在電動化等清潔能源的利用上積累新技術和新方案。另一方面，目前，中國在電動化方面，與全球同行并沒有太大差距，甚至可以說站在同一起跑線上。某種意義上來說，中國還走在了世界的前列。

“裝備制造業是互聯網最后一站，這是近期實體經濟快速增長的最好印證。”向文波說，互聯網改變了流通和消費兩大重要的領域，誕生了一批偉大的企業。由于裝備制造行業是一個規模巨大的產業，對于經濟的帶動效應，相比流通和消費等領域更大，場景也更宏大。所以，可以預見的是，未來實體經濟將會與互聯網、人工智能、大數據等新興科技深度融合，重構整個傳統制造業格局的同時，也將會誕生一批新的偉大企業。

互聯網是“贏者通吃”的時代，這一現象也將在傳統制造業發生。如今，誰能真正在電動化、無人化等趨勢下，創新出革命性的突破，就會形成顛覆性的效果。向文波再次強調道：“這不只是改良，而是重構，將會淘汰一批缺乏創新機制的企業。”互聯網下半場，數字經濟將與實體經濟深度融合，對經濟的驅動和增長的助力將是無限的，也是消費、流通以及服務行業所無法企及的。同時，中國的實體經濟已在全球占據領先地位，增量大，競爭力強。而且，政府正在極力推動行業的數字化、智能化轉型升級，方向和戰略都很明確，所以互聯網后半場將會更精彩紛呈。

未來，在新技術的驅動下，數字化、智能化不僅推動傳統行業的轉型升級，也將帶來更多新的需求。例如，未來，機器人會逐步從幫助人到替代人，而機器人大行其道的同時，也將形成更多新業態并產生大量新需求。基于此，市場經濟將變得更活躍、更發達，商品也會更豐富、更多樣，帶來無限可能。

任何行業想要實現創新引領，在直面挑戰，迎難而上之前，先要為自身設定明確的目標。向文波認為：“在新技術革命的背景下，我們希望在數字化、智能化、電動化等新賽道中，依舊保持技術領先。因為，作為引領行業發展的領軍者，技術領先是必不可少的重要因素。”同時，他也表示，行業領軍者并不好當，企業除了自身發展之外，更應以維護行業良性發展為使命和責任，以便推動整個行業的發展和進步。

“人類的每一次新技術革命，都會誕生一批偉大的企業，希望三一重工抓住機遇，成為傳統制造行業變革的親歷者和見證者。”向文波強調道。

三一重工近三十年的發展史，是中國傳統制造業崛起的一段心路歷程，也是一部國內民營企業的成長史。作為中國民營企業管理者的代表，向文波深知民營企業的發展，離不開政府的支持的同時，更需要把握好產品，滿足更多客戶的需要。

他認為，從企業的基本面來看，如何生產出符合客戶需求和喜好的產品，且性價比更高，是客戶永恒不變的需求。無論什么時代，企業內部追求的始終是高效率，同時如何通過創新保持企業內部的競爭力，也始終是永恒不變的話題。“這類話題和邏輯，從根本上，從未沒有發生變化，適應時代的需求，保持持續變革的信念，對于企業來說，無比重要。”

當前，包括把握數字時代的外部機會、推進內部的組織和管理的轉型升級以及順利實現新老交替等，都是中國民營企業在現階段所面臨的課題。“企業之間都有各自的差異，每個企業也都有適合自己的處理方法，一切取決于企業家自己的判斷和思考。”向文波說道。