趙偉光

如果翻開中國地圖，可以發現一個有趣的現象：以湖北省會武漢為中心畫一個1000公里半徑的圓，全國主要的城市都在這個圓圈中。湖北是中部地區的中部，在全國經濟發展格局中處于承東啟西、連貫南北、通江達海，得“中”獨厚。

得天獨厚的格局，多次寫就荊楚輝煌。而今，當中部崛起成為中央的新戰略時，敏銳的浙商抓住機遇，果斷出擊，助推湖北騰飛。湖北京蘭集團董事長趙偉光就是其中之一。9月底，中國水泥網《水泥浙商》編委會應邀派主編、副主編等人訪問了京蘭集團，通過與趙偉光董事長的親切交流和生產基地的現場走訪，親身感受了水泥浙商在豐饒的荊楚之地扎根、發展并壯大的輝煌歷程。

扎根鄂中

中國水泥網：京蘭集團從一條年產8.8萬噸的機立窯水泥生產線起步，到現在年產量已經突破200萬噸，發展的相當迅猛，那么趙董事長最初是怎么想到在湖北京山縣來投資？

趙偉光：我很早就在做水泥了，上個世紀90年代末，當時我還是在浙江蘭溪的一家國有水泥企業里工作，企業改制之后，一下子找不到方向，正好有朋友約我到其他地方看看，發現這里的市場非常有潛力，就決定留下來了。90年代末，浙江的人均水泥消費量是0.78噸，湖北是0.34噸；浙江人口4600萬，土地10萬平方公里；湖北人口6080萬，土地18萬平方公里。兩相比較，就可以看出湖北市場的發展空間有多大。而且浙江人干水泥，品質、成本控制和產量都做得相當好，只要有資源和市場，就能發揮出自己的優勢。事實上也是這樣：當時這里的水泥價格200多塊一噸，成本也要200多，而1999年我們進來之后，通過不斷努力，逐步降低成本到120塊錢以下。這樣的價格非常有競爭力，一下子就打開市場了。

中國水泥網：那么在投資過程中有沒有遇到過問題呢？比如說投資環境、政策、資金、人員和文化理念沖突等等。京蘭集團又是如何應對？

趙偉光：在我看來，各地的政策大同小異，我們不會因為一些優惠措施而決定投資，畢竟這些都是暫時性的，只有讓企業和當地社會都能雙贏，才能獲得良性的循環。至于文化觀念的沖突，在所難免。但是我們通過積極聘用當地人員的方式來加強溝通，相互尊重，相互理解，通過一兩年的磨合，最終融合到了一起。在資金方面，前幾年的宏觀調控的確給很多水泥企業帶來資金上的壓力，但是我們沒有碰到這方面的難題。自從1994年初我擔任廠長管理企業的時候，就把誠信放在第一位，并且貫徹到今天，所以我們的融資渠道一直很順暢，不管是股東的資金到位還是銀行信貸方面，都非常順利。對此我深有感觸，京蘭的順利發展，離不開資金的保障，更離不開我們誠信的作風。

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茁壯成長

中國水泥網：再請趙董事長介紹一下京蘭的當前發展狀況和遠景規劃。

趙偉光：京蘭集團前身為京山縣京蘭水泥有限責任公司，1999年成立。當時還只有一條生產8.8萬噸的機立窯水泥生產線，經過七年的艱苦創業，現在已擁有新型干法回轉窯水泥生產線2條，機立窯水泥生產線1條，水泥粉磨站2座，水泥年產量突破200萬噸。集團下有三家控股公司，分別為：湖北京蘭水泥有限公司、湖北永興水泥有限公司、湖北蘭京水泥有限公司。同時，我們也在積極整合地方資源，特別是浙江出來的企業，大家比較容易達成共識，現在金龍水泥、三源水泥以及我們自己的京蘭、永興四家企業聯合起來，年產能突破400萬噸。除了水泥主業之外，我們也在向房地產領域里延伸，已經開發了16萬平方米的房產和廣場，第三期還有8萬平米要開工建設，并擁有200多畝的商住用地。

總的來說，做好水泥主業才是最重要的。年底之前，我們還要開工一條5000噸的生產線。在“十一五”期間，我們將完成3條5000噸的建設計劃，使整體規模達到800-1000萬噸。同時，積極響應政府關于發展循環經濟、建設節約型社會的號召，建設純低溫余熱發電項目，預計明年三月就可以投入使用。對當前的布點和發展方向我們非常有信心，相信到“十一五”末，一定能夠順利達成既定的目標。

中國水泥網：聽了您的介紹，我們對京蘭的發展也非常有信心了。那么京蘭作為一個外來的民營企業，怎么樣看待華新、亞東這些大企業的競爭？

趙偉光：對我們來說，華新、亞東都是老大哥，他們的質量抓得非常好，是我們學習的榜樣。身邊有強大的對手，更能促進自己的成長。所以到現在，我們能和華新、葛洲壩并列成為湖北省的水泥免檢企業。（亞東的熟料基地是在江西，所以沒有在湖北申請。）

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發展理念

中國水泥網：京蘭是如何樹立自己的核心競爭力？在管理模式和人才使用上，趙董事長有什么樣的心得？

趙偉光：水泥企業是資源依賴性企業，在投資之時已基本確定了生產成本。今后的競爭，主要是人才和市場的競爭。特別是在產品同質化的狀況下，成本和品牌的競爭更加重要。對水泥企業來說，人力所占生產成本的比重并不大，噸水泥的人力成本大約是4塊多。我們更看重人才所發揮出來的優勢。京蘭的員工平均月工資是1200元左右，當地一家上市公司是800元，而其他企業是在五六百元左右，京蘭可以說是最高的。

除了待遇之外，我們也為人才創造一個良好的發展機制。積極從大中院校引進人才，招聘一批，儲備一批，為企業的發展壯大做好準備。對優秀的人才，我們實行年薪制、期權等做法，使人才進來之后更能留下來，給他充分的創業平臺，讓他有奔頭，有歸屬感，體現自己的人生價值。

我們的員工來自五湖四海，新疆、陜西、東北、浙江以及本地的員工都有，并沒有什么地域之分。每年都要開展職工評議、管理層測試和崗位競聘等活動，讓能者上，庸者下。當然，由于員工來自全國各地，在文化和理念上不可避免地會出現矛盾，所以我們每個月都會召開例會，通過溝通來解決問題。從管理的角度來說，溝通花的成本最小，達到的效果最好。我們不怕有問題，只要能說出來，就沒有解決不了的。我們對人才的素質要求首要就是坦誠，勇于學習。真理越辯越明，只要有道理，大家一定會達成共識的。

我們的企業還是相當年輕，在管理上還有許多要摸索的地方。對企業文化，我認為是企業賴以生存的一種模式，是企業長期積淀的成果。一方面我們要向華新這樣的老企業學習，取長補短。另一方面，京蘭目前最重要的還是打好基礎，控制成本；其次是穩定市場，創造自己的品牌；再次是做好市場，市場包括多方面的內容，不僅僅是銷售，還包括渠道、物流等等。水泥產品的銷售范圍有限，隨著未來水泥行業的集中度越來越高，成本和品牌的競爭也會日益突出。品牌、成本、市場將是我們長遠的核心競爭力。

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