“管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經營是做正確的事，主要目的是提高效益。經營能力是企業家的核心能力。”

《經營方略》是宋志平老師40年企業經營思想的精華集萃，猶如一本經營手記，解答了企業家心中的諸多困惑。

牛頓說：“如果我看得比別人更遠一點，那是因為我站在巨人的肩膀上。”宋志平老師是中國企業界的巨人，帶領兩家草根央企進入世界500強；更加難得可貴的是，宋志平老師筆耕不輟、愿意將自己40年企業經營心得全盤托出，毫無保留地傳播開來，旨在提高中國企業界經營管理水平。

愿每個企業家都能站在宋志平老師肩膀上，帶領中國企業走得更穩，走得更遠，走得更好！

戰略與目標

1. 對一個企業來說，戰略是頭等大事，決定了企業的發展方向。一個企業能不能有大的發展，往往不是取決于怎們做，而是取決于做什么。

2. 戰略與管理是兩碼事，兩者就好比人的頭腦和腿腳：戰略是頭腦，要出點子，眼光要長遠，思路要清晰；管理是腿腳，要聽指揮，行動要靈活，執行要到位。也就是說，一個務虛，一個務實。

3. 領導者是戰略家、是帥才，就像一只領頭雁，善于辨別方向，帶領企業向著目標前進，還要為企業把握機會和尋求資源。

4. 管理者是戰術家、是將才，處在執行層的位置上，要十分清楚企業的戰略、目標和規劃，多思考企業的經營、管理、指標和數字，很好地進行組織和協調，用制度、激勵和督查去確保階段性任務的完成。

5. 企業在戰略制定上，必須首先突破以往的思維局限，從“有什么做什么”轉換到“缺什么找什么”，即以目標為導向，先確定目標，然后缺資金找資金，缺技術找技術，缺人才找人才。

6. 記得在2005年年初召開的中國建材集團工作會議上，龍永圖講了一句話：“今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力。”這句話很精辟，也很到位。

7. 回想這段歷程，中國建材能迅速變成行業里的巨無霸，成為一個全球性公司，正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是，缺什么找什么，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。

8. 戰略的目標制定不是由內向外，而是由外向內的。參照系中別人的指標是多少，我們想做到第幾名，再倒推回來，就能得出自己的目標值；再由目標值倒推，就能知道自己應該怎樣發展。

9. 戰略管理大師邁克爾.波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何一個企業都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為，集中優勢兵力是企業制勝的關鍵。

10. 兵貴精干，不在多少。企業總是要騰籠換鳥，有加有減，保持動態平衡，實現資源的最優配置。做企業的過程就是一個不斷取舍的過程。

11. 企業發展空間的大小、利潤額的高低，往往取決于其所在產業領域的體量和前景。

12. 企業戰略要打特色牌，形成自身的獨特模式，這是戰略的精髓所在。

13. 到底企業要多元化還是專業化呢？我主張按照業務歸核化原則，聚焦主業、做強主業，把主業做強做優做大，在此基礎上，如有必要可適當開展多元化經營，但要嚴格控制數量，總數以三個為佳。

14. 由于一直管理工廠和產業集團，我是一個專業主義者，或者說身上有專業化的基因，過去很多年一直堅持的是“有限相關多元”戰略，核心是先做好現有的核心業務，再根據企業需要，順著上下游產業鏈，有限度地向多元化方向發展。

15. 企業要做多少業務，關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。

16. 企業要有選擇地做業務，而不是有業務就做，在選擇業務之間要進行“四問”：一問自身是否有優勢；二問市場是否有空間；三問商業模式能否復制；四問資本市場能否對接。

17. 有一次在香港路演時，一位記者問我：“掌管大企業，你覺得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“就是看到機遇后抓住它，然后制定一個清晰的戰略，并且義無反顧地做下去。”

18. 其實，今天做企業就看誰先有想法，但僅有想法也不行，不能醒得早起得晚，關鍵是快速行動。行動了，事情就有可能完成；不行動，坐而論道、想入非非，就會一事無成。

19. 很多人問我工作之余做什么。我說：“我大多數的時間都在思考，在仔仔細細地想問題。”碰到一件事，我會花很長時間去思考，想不清楚就不會做，但一旦想清楚了、目標明確了，行動就會極其迅速和堅決，決不拖拉。

20. 危機中有危難也有機遇，能否化險為夷，主要取決于我們的智慧，以及能否在危機中找到新的道路。

21. 戰略是“變”與“守”的智慧。一方面，戰略要因時而變、因勢而動，唯有順應大勢并具有獨特思想的企業方能生存和壯大。另一方面，戰略又有一定穩定性，戰略明晰之后，我們要毫不動搖，持之以恒，不能遇到坎坷就退縮放棄，要保持定力和耐力。

22. 企業發展要靠市場開拓。在市場戰略中，比較重要的是產品、價格和品牌，這三者就好比三把鑰匙，共同開啟了廣闊的市場空間。

23. 關于產品，我傾向于做“兩個結合”。一是在生產協作中，加強產品上下游的結合，降低綜合生產成本。二是在市場應用中，加強產品間功能的結合，突出企業的市場效應，降低市場進入成本。

24. 關于價格，我們定位是“質量上上，價格中上”。

25. 關于品牌，可以概括為“三名效應”，即名牌、名廠、名人效應。

26. 我認為，所謂的運氣就是發現了那些不容易被發現的內在規律，而“奇跡”一定在規律之中，越不出規律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發現規律，遵循規律，并且老老實實做事的人才能成功。

27. 什么是新常態？中國經濟發展條件和環境發生重大轉變，謂之“新”；這些新變化將長期存在，成為中國經濟發展的大邏輯，謂之“常態”。所以，中央要求我們“保持戰略上的平常心態”，不要一看到經濟增幅下降就慌了神。

28. 實體經濟是一個國家強盛的基石。

29. 做企業的人每天都要問自己：我們的優勢是什么？我怎么能夠強過別人？企業基業長青的道理就是不斷地尋求優勢，追求卓越，一個沒有優勢的企業終將消亡。

30. 做企業有“三大法寶”：管理、機制和企業家精神。管理要持之以恒，一刻也不能放松。機制能調動人的積極性和創造熱情，要靠深化改革取得。企業家精神是說企業要有好的帶頭人，企業家要有英雄情結和犧牲精神，能經得住各種考驗。

31. 為什么同樣的企業有的迅速壯大，有的卻裹足不前？為什么同樣的企業有的遇到風雨后再現彩虹，有的卻折戟沉沙？理由能找出很多條，但做企業的格局和能力可能是兩個關鍵因素。格局是企業的時空觀，能力是企業的內在素質，兩者需相互匹配、相互促進。

32. 德國工業強大的秘密在于大量的隱形冠軍企業。隱形冠軍有三個標準：在全球市場中排名前三，營業額低于50億歐元，并非眾所周知。隱形冠軍展示的小而美的生存優勢耐人尋味，對轉型期的中國企業發展有著重要啟示和借鑒價值。

33. 學習隱形冠軍，對如何做企業很有啟發。隱形冠軍有兩大支柱：專業化的技術和國際化的市場。

34. “走出去”是一盤整棋，需要謀好篇、布好局，明確打法和規則，探求新的商業模式，讓企業有組織、有重點地走出去，而不是單槍匹馬、漫無目的地去海外沖殺。同時，“走出去”的過程不會一帆風順、會面臨政治、法律、管理、市場等各種風險，我們要一道一道地過關，既要“走出去”，又要走得穩、走得好。

35. 獨行快，眾行遠。走出去不能吃獨食，

36. 無數實踐告訴我們，要成為一家名副其實的跨國公司，就要有扎根海外、精耕細作的理念，有一大批走得出去、留得下來的人才，最為重要的是要建立共生多贏的文化。有了這種思想基礎，我們才能在國外站穩腳跟并有所建樹。

37. 諾貝爾獎獲得者、美國經濟學家保羅.薩繆爾森在《經濟學》里曾引用美國總統約翰.卡爾文.柯立芝的話，“Thebusiness of America is business”,意思是“美國的事業是企業”。在我看來，中國的事業也是企業。

38. 企業的發展是分階段的。成長期最重要的事就是迅速做大，這符合市場經濟和現代工業的最基本規律。在做大之后，企業進一步成長的目標就是做強，即提高核心競爭力。

39. 大企業的五大使命：大企業是國民經濟發展的支柱；大企業是技術創新的主要平臺；大企業是帶動中小企業發展的引擎；大企業是“走出去”的主要力量；大企業是社會責任的主要承擔者。

40. 在我國社會主義市場經濟體系中，大企業和中小企業、國企和民企是一個有機體，在國際舞臺上，它們是一個團隊、一個集體，它們的共同名字是“中國企業”，代表著中國的國際競爭力。

41. 大企業形成和發展是經濟發展的產物，其形成主要是靠三種方式：內生式成長、兼并重組、集成創新和互聯網能力。

改革與機制

42. 國企能有今天的發展，一切源于改革。

43. 國企不是國家用錢堆起來的，不是國家用“偏飯”喂大的。

44. 回顧國企改革歷程，總的邏輯和趨勢是：圍繞市場化主題，理順政府、企業與市場的關系，讓“看得見的手”與“看不見的手”相得益彰，讓市場在資源配置中發揮決定性作用。

45. 國企在改革中逐步解決了三個問題：一是政企分開；二是企業真正建立適應市場的內部機制，一切遵從市場，實行勞動、分配、人事三項制度改革；三是通過上市，企業的股本組成結構發生能動性變化，這不僅解決了資金從哪里來的問題，而且在公眾監督下發展，完成了股權多元化改造，管理決策變得更加透明。

46. 改革不像田園詩那樣浪漫，從來不是繁花似錦，從來不是漂亮的口號。改革意味著付出、傷痛和眼淚，只有被逼無奈才會邁出改革的艱難步伐。

47. 國有企業要想真正走向市場，關鍵在于轉變機制。

48. 企業的事看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但概括起來只有三件事：改革、管理、創新。改革解決機制問題，管理解決效率問題，創新解決核心競爭力問題。

49. “央企市營”，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。 

50. 央企是所有者屬性，包括4個內涵：一是堅持企業中黨組織的領導作用；二是帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭推動產業升級、科技創新和節能減排，帶頭大力發展戰略性新興產業；三是在企業發展過程中，主動承擔政治責任和社會責任；四是創造良好的經濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經濟建設的頂梁柱。

51. “市營”是市場化屬性，包括5個要點：第一，股權多元化；第二，規范的公司制和法人治理結構；第三，職業經理人制度；第四，內部市場化機制；第五，按照市場化規則開展運營。

52. 國企要在市場競爭中生存發展，就不能打著國家的旗號，而是要堅持競爭中性原則，完全按照市場規則開展企業經營，這是央企市營的重要內容。

53. 混合所有制是一把金鑰匙。第一，解決了國有經濟和市場接軌的問題；第二，解決了國企的深化改革問題；第三解決了社會資本進入國企部分特定業務的途徑問題，使市場更加公平公開，同時促進我國民企的規范化管理和運作；第四，解決了“國進民退”“國退民進”的長期紛爭問題，國企和民營交叉持股、互相融合，建立“國企民企共進”和“國企民企共贏”的融合體系，形成經濟發展的合力和正能量。

54. 國有經濟以股東形式參與混合所有制，在混合所有制企業里只能以股東身份說話，而不能以“上下級”身份，更不能以“國家”身份說話。

55. 混合所有制解決的一個核心問題，就是所有者真正到位。

56. 推進國有企業改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。

57. 發展混合所有制企業，關鍵在于要有與他人分利的思想。

58. 變革就要端出“牛肉”：第一盤“牛肉”是國際通行的定價原則；第二盤“牛肉”是整合效益和留給創業者部分股份；第三盤“牛肉”是對那些有能力、有業績、有職業操守的創業者給予充分信任并繼續留用，吸引他們以職業經理人身份加入中國建材集團的隊伍。

59. 國企與非公企業究竟應該如何混合？我將其總結為“三優先”與“三目標”。“三優先”原則包括：一是在考慮業務單元活力和對業務單元的控制力時，要把活力放在優先位置上；二是在考慮利潤和收入時，要把利潤放在優先位置上；三是開展員工持股與引入機構投資者之間機制優先。“三目標”是混得適度、混得規范、混出效果。

60. 中國建材集團在混改過程中，始終牢牢堅持一個公式和“十六字”口訣。一個公式即“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。“十六字口訣”即規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。

61. 混合所有制不是一混就靈，也不能一混了之，核心是通過混合所有制引入市場化機制。

62. “資本+經營者+勞動者”是企業機制的基礎，是做企業的“三保”。

63. 改革的方向是發展混合所有制，改革的動力是讓所有制利益和勞動者利益能夠共享。

64.改革開放初期，企業機制面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革指向“勞動、分配、人事”三項制度，我稱之為“老三樣”，它著眼于提高效率，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”，解決“能上能下、能多能少、能進能出”。而現在，我們要建立的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣，解決的是企業的財富分配問題，目的是提高員工的獲得感和幸福感。

65. 從我國來說，引入職業經理人制度是國企改革重要的破題方法。

66. 職業經理人，我們確立了資格準入制度，在接納企業文化的前提下，明確基本要求并提出三個任職標準：一是職業操守，二是職業化能力，三是業績。

67. 推行職業經理人制度，應實行內部培養和外部引進相結合，以現有經營管理者身份轉換為主。

68. 做企業不僅要靠責任心、事業心、政治覺悟，還要靠激勵機制。

69. 企業家是稀缺要素，是企業的領導者，是市場經濟中最活躍的因子。

70. 國有企業家是我國經濟生活中的寶貴財富，是難得的經濟人才。

71. 企業家精神內涵非常豐富，如濃縮一下可以概括為六個字，即創新、堅守、責任。

72. 做企業是一個苦差事，有沒有堅守的精神，有沒有超強的毅力和耐力，能不能“板凳甘坐十年冷”，這往往是能否成功的關鍵。我體會，做好一個企業，沒有10~20年的工夫是不行的；想把一個企業做到世界一流，可能要做30~40年。

73. 企業家不是精致的利己主義者，對國家、對民族、對社會的責任感是對企業家精神最大的升華。尤其是國企領導人，更要埋頭苦干，淡泊名利。

74. 對有成績和做出突出貢獻的企業家，要引導他們謙虛謹慎、戒驕戒躁，加強學習和提高自身素質，把時間和精力更多地用于管理的精進和企業的發展上，不刻意去做社會上的“大咖”“大腕”。

75. 關于充分發揮企業家作用，我認為有三個內涵：一是充分信任和大膽使用企業家；二是穩定企業家的領導地位；三是給予企業家應有的中長期激勵機制。也就是說，對企業家要有政治上的關心和愛護、制度上的穩定和保證、機制上的激勵和安排。

76. 作為國有經濟的實現形式，國有企業和混合所有制企業應該按照功能定位分類運營，確定不同的改革目標，國有企業要“改回去”，混合所有制企業要“改出來”。

77.所謂“改回去”，就是讓國企回歸本源。一是讓公益保障型的國企回購非公資本股權，確保國有屬性；二是嚴格按照政府的指令和預算管理，完成好政府所賦予的任務。

78. 所謂“改出來”，就是競爭領域的混合所有制企業要做到政企分開，國有經濟只作為股東，企業進行完全市場化運營。

79. 國有經濟在公益保障功能之外，本身也需要增值，需要支持國家財政。新加坡的鄭永年教授認為，“中國特色”就是共產黨的堅強領導和強大的國有經濟。

80. 國企改革是波瀾壯闊的革命，更是脫胎換骨的蛻變。我們用實踐成功回答了國有企業市場化這道世界性難題。

81. 十八大以來，我們在頂層設計上提出以管國有資本為主的監管方式，綱舉目張，使國企改革的路一下子走通了。

82. 從做強做優做大國有企業到做強做優做大國有資本，是一次升華。圍繞以管資本為主，構建新的國有資本管理體系，重塑國有資產管理部門的功能定位及管理方式，這是我國在40年改革發展成果基礎上的一場認識飛躍。

83. 國資監管部門落實以管資本為主，主要采取設立和管理國有投資公司的方式。國家資本透過國有投資公司投入市場中的企業，國有投資公司用管股權的方式經營國有資本，這樣就形成了國資監管部門、國有投資公司和所投資企業構成的結構清晰的國有資產管理體系。

整合與創新

84. “供給側結構性改革”為中國經濟轉型升級提供了一劑良方，對于過剩行業來說，尤為急切，至關重要。

85. 供給側結構性改革的核心任務是去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，即“三去一降一補”；最終目標是滿足需求，讓投資有回報、產品有市場、企業有利潤、政府有稅收、員工有收入、環境有改善；重要是解決好過剩產能的退出和供給結構的調整兩大問題，提高供給體系質量。

86. 去產能是衡量供給側改革是否成功的“試金石”，是水泥行業供給側結構性改革的關鍵。

87. 去產能就要關工廠，在市場經濟中，工廠少了建，多了關，這是基本邏輯。

88. 實踐證明，整合優化是過剩行業和企業走出困局的有效方法。

89. 綜觀全球的市場經濟國家，解決產能過剩的辦法都是進行聯合重組，增加行業集中度，解決市場的惡性競爭，使企業經營更加有序。

90. 在市場經濟高度發達的今天，是誰在調節市場，充當這只“看不見的手”？我認為是大企業。

91. 實踐證明，大企業整合市場是解決過剩問題的明智之選，既可達到行業減量發展、去產能的目的，又能通過理性有序的優勝劣汰，把各種資源、各方利益兼顧好，這是市場化形態的進步。所以我常說，大企業是過剩產能的終結者。

92. 聯合重組，尤其是大企業的聯合重組，勢必會帶來規模的擴大和市場占有率的提升。在有些人看來，大企業和壟斷有著必然聯系。甚至還有人認為，企業通過聯合重組做大的目的就是要壟斷市場。其實，聯合重組并不等于壟斷，也不應該被視為壟斷。

93. 中國建材在聯合重組過程中明確了5項原則：第一，堅持重組區域戰略選擇原則；第二，堅持重組企業選擇原則；第三，堅持競業禁止原則；第三，堅持專業化操作原則；第五，堅持以人為本原則。

94. 中國建材在聯合重組的過程中，堅持不“包打天下”，而是“三分天下”。所謂“三分天下”，即通過明確水泥的區域化發展戰略，形成大企業主導各自戰略市場區域的格局。

95. 中國建材的聯合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞盈利這個目的，從利潤出發，這是前提。

96. 只收會下蛋的老母雞：能賺錢的企業，即使價格高一點兒也要收；不賺錢的企業，即使價格再便宜，甚至零價格，也不能要。

97. 在聯合重組的過程中，要考慮別人的利益和感受，實現利益均沾。

98. 收購企業最重要是收人，收人最重要是收心，做大事要靠凝聚人心。

99. 我一直倡導的理念是：行業利益高于企業利益，企業利益蘊藏于行業利益之中。

100. 廣義的企業管理 = 外部市場管理 + 內部運行管理

101. 中國建材創造性地提出一種全新的贏利模式—價本利。即在產能過剩的大背景下，重構合理的價格體系，不圍繞“增量”壓低銷售，而圍繞“穩價”以銷售定產、降本增效，維護區域市場供需平衡。

102. 市場競爭不是零和博弈，競爭者不僅是競爭對手，更是競合伙伴，他們的共同利益大過分歧。

103. 關于競合，我提出了“四化”。一是發展理性化；二是競爭有序化；三是產銷平衡化；四是市場健康化。

104. 現在，許多行業產能嚴重過剩，不能再單純依靠擴大規模來降低成本和提升企業價值。在這種情況下，我們應該用邁克爾.波特的價值鏈理論，研究如何提升行業和企業的價值。

105. 我主張，企業要進行有效的創新。簡言之，就是要提高創新效率，節約創新成本，減少盲目、不必要的風險。

106. 實現有效的創新需要注意幾點：一是有目的的創新；二是在熟悉的領域創新；三是開展有組織的創新；四是善于把握創新機遇；五是掌握有效的創新方法；六是開展有效的管理。

107. 模仿式創新不是一件丟人的事情，而是重要的學習手段，是產業轉型升級、從低端制造到高端制造的必由之路，前提是嚴格遵守相關法律法規。

108. 技術創新一定要把門打開，把思路打開，把自力更生與拿來主義結合起來，形成獨特的創新能力和競爭優勢，這個突破口就是集成創新。實踐證明，這是提高企業核心競爭力的有效途徑。

109. 創新是協同的故事，融合的故事，平衡的故事。

110. 具體來說，協同創新主要有三種方式：第一種方式是企業間的合作；第二種方式是產學研的協同；第三種方式是政府組織的各部門聯合創新。

111. 對大企業來說，在做好持續性創新的同時，應克服慣性思維和阻礙創新的內部機制，“另起爐灶”開展顛覆式創新，以增加抗風險能力。

112. 一個企業集團要有核心企業、核心業務、核心產品、核心技術，其中核心技術又是核心中的核心。

113. 培育核心技術要過四關：一是秉持扎實的創新態度；二是加大創新投入；三是進行機制改革；四是重視開放性創新。

114. 實踐證明，產學研結合是科技創新的重要驅動力和提高核心競爭力的重要途徑，對于加快轉變發展方式、促進可持續發展發揮了不可替代的作用。

115. 創新具有豐富內涵，不僅體現在技術上，而是包括技術、制度、管理、商業模式等在內的全方位創新。技術創新解決競爭力問題，管理創新解決效益和成本問題，制度創新解決活力和持續發展動力問題，商業模式創新解決發展規模問題。

116. 創新不見得都是高科技，中科技、低科技甚至零科技都可以創新。

117. 創新創業過程是一個資源聚集、資源優化、社會協作的過程。

118. 如果說過去創新創業是靠“膽商、情商、智商”的依次排列而實現，今天的排列應是“智商、情商和膽商”，也就是說，今天的創新創業要想成功，科學的態度可能要放在首位，之后是艱辛的實踐過程，而情商和膽商體現在對創新的熱忱和堅守的毅力上。

119. 對于創新創業者來說，我覺得有幾點很重要：一是有清晰思路；二是有學習精神；三是有合作精神；四是量力而行；五是耐得住寂寞；六是提高自身修養。

經營與管理

120. 管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經營是做正確的事，主要目的是提高效益。

121. 經營能力是企業家的核心能力。

122. 任何企業都應有穩定的價格，賺取合理的利潤，從而持續盈利，這是企業健康運營和發展的基礎。好的價格和利潤從哪里來呢？我主張“質量上上，價格中上”的八字定價原則和“優技、優質、優服、優價、優利”的五優路線。

123. 企業的根本任務就是提高經濟效益，創造價值，做價值型企業。

124. 市值是上市公司效益第一指標。

125. 何為三精管理：組織精健化、管理精細化、經營精益化

126. 超越規模最大和基業長青，去追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

127.大企業要能小，小企業要能大。

128. 大企業必須始終保持清醒的認識，時時提防“大企業病”，做到事事責任到人，用數字說話，學會有節制發展。

129. 質量工作是千里之行，我們唯一能做的就是努力、努力、再努力。

130. 我們在開展聯合重組過程中，一邊重組一邊整合，整理出不少結合企業內部管理與市場營銷的行之有效的管理經驗，經過認真地歸納和總結，形成了五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合在內的“八大工法”。這套組合拳是中國建材集團管理方法的“武功秘籍”，具有較強的實用性、可操作性與可復制性。

131. 零庫存非常重要，尤其是在經濟下行的情況下，企業容易在庫存和應收賬款方面出問題，最終影響現金流。所以，企業寧可少賺一些，也不能庫存過大。

132. 所謂輔導員制，就是充分發揮集團的人才優勢、技術優勢和規模優勢，向新進入企業派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業文化通過直接有效的渠道復制到重組企業中，使重組企業在最短的時間內補齊短板，及早發揮潛力，產出效益。

133. 對標優化是中國建材集團踐行績效文化的重要方式，包括對外對標、對內優化。這一工法的核心內容是以行業和內部優秀企業為標桿，以KPI為核心，定期對主要經濟技術指標做對比、找差距，學人之長補己之短，不斷提升改進。

134. 好企業應是“六星企業”，即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、黨建優秀、安全穩定。

135. “增節降”，顧名思義就是增收、節支、降耗，運用目標管理、項目管理、品質管理、持續改進等基本管理方法，通過年初立項、逐月監測、激勵推廣、環比推進等工作實施閉環管理，向科技創新和管理優化要效益。

136. 任何投資和經營行為都是一場風險管理。最高超的經營藝術，就是把風險降到最小，即使有風險也要可控可承受。

137. 在企業管理中，制度是底線，其上才是管理的藝術。

138. 決策要見人見物。

139. 什么叫管控？我的理解是，所謂“管”就是用好制度，所謂“控”就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含其中。企業在各個發展階段都有必要進行管控，管控做的好，不僅不會抑制創新精神，還會提高企業自身的免疫力。

140. 一個強大的有控制力的集團是子企業發展的重要支撐，而一個集而不團的企業必定危機四伏。

141. 所謂“格子化”管控，指的是把集團里的眾多企業劃分到不同的格子里，每個企業只能在自己的格子里活動，給多大的空間，就干多大的事。

142. “格子化”管控是一套行之有效的管控方法。如果一個企業有一套嚴謹規范的管控模式、一面指引企業發展方向的戰略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業文化，這樣的企業基本上就不會出大亂子。

143. 破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業合作文化。

144. 管理的秘訣是持之以恒。

145. 質量和信譽是我們永遠的追求，也是我們對社會的承諾。

146. 企業競爭不只是產品質量和價格的競爭，更是服務的競爭。

147. 管理提升只有起點，沒有終點。

148. 管理始終是企業的看家本領，而治理是企業在管理層次上的飛躍。

149. 進行規范化治理、走公司化道路是我們現實和必然的選擇，也是企業穩步成長、基業長青的堅實基礎。

150. 偉大的公司需要偉大的董事會。

151. 規范的董事會制度是國企全面建設現代企業制度的重要舉措，是從個人負責制向集體負責制的轉變，是從個人獨斷決策向科學民主決策的轉變，是企業決策與執行主體從混合型向分離型的轉變。

152. 什么是一流的董事會？我的答案是，一流的董事會是積極進步的合規、績效型與學習型董事會。

153. 做個積極的董事長并不容易，至少需要同時扮演好三個角色：班長、戰略家、老師。

154. 做好董事長既是一門學問，也是一門藝術。

155. 董事長和總經理的角色定位、思維方式、能力要求等完全不同。董事長要看上面、看外面，總經理要看下面、看里面，二者一個“抬頭看路”，一個“埋頭拉車”。

團隊與組織

156. 人是企業最寶貴的財富。

157. 企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人。

158. 管理重要的不是對人的控制而是讓人充分發揮潛能。

159. 做企業不可避免地存在矛盾與沖突。對于那些必要的小矛盾、小 沖突，我們如能理性客觀對待，合理地運用方法加以解決，進行正確的引導，它們就會變成推動企業發展的動力。

160. 我一直認為，做企業最重要的目標就是讓員工幸福，如果員工不幸福，企業做得再大也毫無意義。

161. 員工心中的火是企業發展的圣火。

162. 爭創不平常事業，但要過平常生活。

163. 優秀的團隊應多談“我們”而不是“我”，企業要放在個人之先。

164. 企業需要“五有干部”：有學習能力、有市場意識、有敬業精神 、有專業水準、有思想境界。

165. 在大企業做領導工作，“精心”二字很重要，企業領導干部要做到“四個精心”，即“精心做人、精心做事、精心用權、精心交友”。

166. 在企業里，領導要扮演以下幾個角色：一是遠望著、二是思想者 、三是組織者、四是布道者。

167. 當領導需要那些特質：方向感、親和力、責任心和決斷力。

168. 看問題的三個方法：一是要積極正面地看問題；二是要用發展的眼光看問題；三是要用辯證的方法看問題。

169. 知人善用是企業成功的關鍵。

170. 企業需要的是癡迷者。所謂癡迷者，就是能一心一意做企業，干一行、愛一行、精一行的人，就是每天早上眼睛一睜就想這件事，睡覺半夜醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。

171. 人在年輕時最值得做的事就是在實踐中學習，一步一個腳印，從零做起，一份汗水一份收獲；青春是人生的賦予，更是人生的給予；奮斗是一種人生態度。

172. 歸根結底，企業最終要交給年輕一代管理，所以對年輕人要敢用、早用。

173. 管理者的責任不在于挑選優秀員工，而是把普通的員工培養成為訓練有素的優秀員工，在每一個員工的內心植入實現自我價值之“芯”。

174. 深度工作往往取決于深度學習和深度思考，這三者互為聯系，沒有深度學習就沒有深度思考，沒有深度思考就不會有深度工作。

175. 把時間用在學習上，把心思用在工作上。

176. 企業里大凡認認真真讀書的管理者，都做得不錯。

177. 讀書是一場與智者的對話。

文化與愿景

178. 企業文化是企業真正的基石，企業文化的競爭是企業競爭的最后一場決賽。

179. 文化是一種信仰，對于企業來說，最有力量的武器就是凝聚人心的思想文化。

180. 企業文化是一種特征文化，是企業深處與生俱來的東西，是學不會、偷不走的。

181. 在講好國企故事方面，我堅持三個原則：一是講真心話、真心地講話，內容積極正面，不吹噓自己，不傷害別人，不亂議論；二是有系統思考，能結合實際，就自己熟悉的工作和業務進行討論；三是盡量用講故事的方法，讓大家容易理解。

182. 小企業的成長靠管理者的行為影響和言傳身教，大企業則是靠文化和制度。

183. 企業最終的勝利，是思想的勝利，是人的勝利。

184. 海納百川，有容乃大。在社會日趨多元化、企業日益社會化的今天，包容成為企業必須的經營哲學。

185. 做企業有三重境界：利己，互利，利他。

186. 我常試著讓自己站在更高的高度看我所做事情的意義，就能理解什么是我們這一代人應盡的責任和義務了。

187. 做企業領導人得學會照顧員工，自己能夠吃虧。

188. 在企業品格中，堅持那些和企業眼前利益無關，甚至會影響眼前利益的品格至關重要。其中有四項品格又是最主要的，那就是保護環境、熱心公益、關心員工和世界公民。

189. “小勝靠智，大勝靠德”。一個企業要想快速發展，得到社會的廣泛支持，應該把德行和責任擺在首位，把對經濟價值的追求和對社會價值的追求有機結合起來，達到持續發展的目的。

190. 履行社會責任是每個企業的應盡之責。

191. 什么樣的企業才稱得上領袖企業呢？除了規模大、競爭力強之外，領袖企業還應該具備這樣一些特質：首先，要有創新思想；其次，要有全局觀；領袖企業特質的最后一點，也是最重要的一點，就是要有責任感。

192. 東西方管理思想應兼容并蓄。

193. 回想自己多年做企業的經歷，可以說就是“半部《論語》做企業”。

194. 做企業要弘揚君子之道。

195. 一個企業家輩出和企業家精神涌流的時代，一定是經濟繁榮的時代，一個尊崇企業家和弘揚企業家精神的國家，一定是強大的國家。

196. 做一流的企業需要一流的思想，有一流的思想才能引領一流的企業。

197. 做企業是一個長期的過程，需要的是獨立不遷、耐得住寂寞的人。

198. 企業家是那種對成功充滿渴望的人，企業家是那種困難中百折不撓的人，企業家是那種胸中有家國情懷的人，企業家是那種永遠面向正前方的人。

199. 忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間。

200. 我希望自己能做一顆鋪路石，讓每一個行走在路上的人，放心地、滿懷希望地走向遠方。這就是我人生的追求和歸宿所在。