說起北京的“樓歪歪”——網友們都不陌生。大興舊宮8棟在建保障房因混凝土結構嚴重質量問題，被市住建委責令拆除重建，曾引起社會廣泛關注。由于市場上砂石質量沒保障和商混價格偏低，該項目重建招標時，全市200余家攪拌站幾乎無人應戰，集體靜默。滄海橫流，方顯出影響本色！關鍵時刻，作為地方代表性大國企子公司的北京金隅混凝土公司挺身而出，勇挑社會責任重擔，簽下了25000方混凝土供應合同，誓為京城百姓提供放心的保障性住房安居工程殫精竭力。

　　公司材料、技術部門全神貫注嚴格把關，從站內生產到現場協調服務各環節絲絲相扣，經專業機構對現場各批次標養試塊強度檢測，混凝土28天強度均達到設計強度的120%，超出建設部工程驗收評定的規范要求，保證了重建項目的順利完工。為此，項目方領導親自登門捧來了一面“優質服務 信譽第一”的沉甸甸的紅色錦旗表達謝意和敬意。

　　金隅混凝土公司成立5年來發展很快，勢頭很猛。他們通過租賃、收購、自建等方式，已由成立之初的兩個站發展成遍布京城五環的10個攪拌站22條生產線，罐車泵車300余部，成為北京同行業規模最大的一線企業。公司的混凝土在首都近些年來的地標性建筑、包括機場與環線等大型項目上得到廣泛應用。

　　北京的商品混凝土市場年使用量6700萬方，供應能力約1.3億方。產需嚴重失衡，始終處于超飽和狀態。特別是近兩年的國家宏調，使房地產下行加速，施工單位普遍開工不足，市場競爭愈加慘烈。在這樣一個市場環境中，金隅混凝土的逆市發展除了實施“大客戶”戰略，另有兩大競爭利器：一是嚴細的成本管控，二是差異化服務。

　　公司依托10大攪拌站大兵團作戰規模化生產、供應范圍覆蓋全市的優勢，將經營方式由“零售”升級為“批發”，從攬活的橫向戰術層面升級到與大型開發施工企業合作的縱向戰略層面，通過集團化的供應大單保證銷量，降低回款風險，通過擴大產能力度提高市場占有率，他們主動與中字頭大客戶建立戰略合作伙伴關系，實行政策傾斜，在資源緊張等情況下優先供應和提供“VIP”服務，“通吃”對方在京的大工程，使企業在逆境中穩步成長。

　　各方攪拌站提供的混凝土都是同質化產品，但公司確信，同質化產品競爭的勝負，取決于不同的成本管控和差異化服務。他們對內通過業務流程再造，推行標準化管理，實現營銷、采購、調度、質量、成本、服務“六個統一”，實現大兵團聯合作戰，成為本市攪拌站中唯一實行集團化管理的企業。

　　公司以“精嚴細實快”的作風力促“服務在基層、滿意在工地”，為將標準化工作落實到位，公司每周一上午的生產調度例會，在十個站輪流召開，督促檢查。在用人上，他們變“年初定指標，年終看結果”為每季度輪流述職。通過過程控制，階段性考核，促進各項工作的及時改進和提高，確保公司全年各項任務的完成。在選人上，他們引進“賽馬”機制，每季度開展競聘，擇優推薦。在工作中獎勤罰懶，是榜樣就捧得高高的，出問題堅持處理的底線。

　　由于混凝土行業管理鏈條長，任何環節的閃失，都有可能造成“丟活兒”、“跑活兒”流失客戶，公司秉承“澆筑一方混凝土，結交八方好朋友”經營理念，將質量服務延伸至工地，協助參與制做試塊，提高混凝土實體合格率，通過建立起客戶回訪機制，主動了解客戶需求和反饋意見，作為改進工作的依據。把追求客戶滿意作為工作的終極目標。通過企業內部的每周評價、月底考核，投訴率趨近于零，使客戶對金隅混凝土的質量和服務產生了強烈的依賴性，極大地提升了金隅混凝土的品牌美譽度。

　　2011年，公司完成混凝土銷售300萬方，實現利潤7千萬。2012年，預計完成混凝土銷售380萬方，實現利潤1個億，營業收入15億。躋身金隅集團子公司贏利規模過億的第一方陣。“十二五”期間，公司擬實現混凝土產量1500-2000萬方，經營規模50億，力爭消化金隅集團水泥500至600萬噸。在公司總經理郝智濤的眼中，這是北京混凝土市場的冬天，也是公司大踏步前行的春天……