2011年初，按照廣西北部灣投資集團有限公司“產金—灣”發展戰略，北海市大正混凝土有限公司被收購并入北投昊元置業有限公司。一年來，大正公司成功實現了從民營企業向國有企業的轉制，并取得喜人成果。

　　從民營企業向國有企業轉制，制度、觀念，以及企業文化的融合是一大難題。

　　對大正而言，還承受著惡性市場競爭的重壓。從數據可以一睹端倪：2011年，北海市混凝土企業由原來的9家增至16家，市場已處于供大于求的現狀，相互競爭壓價搶單異常激烈已成為混凝土產業的最大特點。

　　不僅如此，剛被收購初期，大正人才流失嚴重，內部管理制度空白，管理班子思路不明確，銷售工作停滯不前，場地改造和設備技術提升未能開展，客戶投訴頻繁。

　　困難面前，大正人選擇了迎難而上。

　　北投昊元公司董事長冼寧以身作則，親力親為，平均每周在北海辦公時間不少于兩天，帶領班子成員深入市場調研，多次召開會議研究，確立了在轉型期以基礎建設和市場開拓“雙輪驅動”的經營發展思路，在穩定和凝聚人心、提升經營業績方面產生了實實在在的效果。

　　在各方努力下，2011年，公司共簽訂混凝土銷售合同量45萬，正在洽談和跟蹤的客戶達到85個，完成混凝土銷售約25萬，營業收入7200萬元，占據北海混凝土銷售市場份額約12%。

　　發展不是紙上談兵，必須要堅定事在人為、業在人創的信念，以理念的前瞻、機制的創新、身心的投入，努力實現重點工作的突破。大正人收了獲屬于自己的成功和榮耀。

　　——基礎更牢。狠抓制度的空白點和薄弱環節，制定了40項管理制度和17項辦事流程并匯編成冊，為公司的平穩過渡提供了強有力的保障。全年招聘人員35名，調整了重要崗位人員，初步形成了完善的生產隊伍體系。建立了企業培訓機制，創造性地開展了公司內導師帶徒制度，提高了人員的業務能力素質。進行了場地和設備技術的改造，在場區內安裝了監控系統，改善了生產條件，堵塞了經營管理上存在的漏洞。建立健全了人力資源激勵制度，通過每月的逐級考評、獎勤罰懶，提高了員工的工作積極性和創造性。

　　——經營更優。4月中旬，正式組建了公司營銷部門，全面倡導全員營銷，并建立了激勵機制，借助有業務合作關系的政府部門、銀行和施工單位尋找新的客戶資源，實現了營銷工作的全面突破。對大宗原材料的采購實施招議標制度，輔之以現場考察，保證了原材料質高價優。健全完善產品質量檢驗管理制度，加強原材料進場和產品出廠的檢驗，深入做好工地技術交底和服務，產品質量贏得了客戶的好評。

　　——成本更低。努力抓節本降耗工作，與沿海石化公司共建了內部加油站，全年節約油料成本近5萬元。對機車輪胎等生產配件進行了翻新重復利用，全年節約成本5萬多元。同時，不斷優化生產配方，通過摻加礦粉、瓜米石等辦法，在不改變混凝土強度的基礎上，實現了每方混凝土在節約原材料成本9.5元；選用增效型減水劑和新標號水泥，實現了每方混凝土節約成本4.3元。據不完全統計，自配方改良以來至今，累計節約生產成本約120萬元。

　　——品牌更亮。不斷強化產品質量管理，加強售后服務工作，廣泛開展企業宣傳，提高了品牌效應，大正產品得到了更多客戶的青睞和選擇，公司也榮獲了“2011年度北海市建筑業商品混凝土產業”先進企業榮譽稱號。