延續去年下半年持續向好的回升態勢，2010年第一季度，三一集團銷售收入突破百億大關，較2009年同比增長150%以上。

　　2007年銷售破百億，三一花了十多年時間；而這一次，三一再次突破百億，只用了短短三個月的時間，這其中，還要刨去春節十余天的空檔。面對2012年“攀千億”的中期目標，三一正加速跑在 “千億之路”上。

　　四萬億拉動滯后效應

　　2000年，三一銷售不到4億；2006年銷售收入是81.1億，在這一年，三一的產業利潤與投資收益加起來超過三一介入工程機械行業12年的總和；2007年，三一銷售收入過百億，成為了湖南首家百億級民企，公司隨即提出2012年銷售過千億的目標。現在走到離2012年千億目標還剩兩年的時間節點上，同樣是破百億，公司只用了不到三個月。

　　從今年一季度各類產品的具體銷售來看，不管是挖掘機，還是起重機；不管是攪拌車，還是旋挖鉆……前三個月的銷售任務不但超額完成，有些產品的銷售還取得了翻2番、3番，甚至4番的高速增長。各類產品的全線飄紅，似乎都印證著“市場一片大好”.

　　“今年一開局，國家宏觀形勢好，持續的擴大內需，拉動了相關產業的發展。這對我們有利。”在記者的采訪中，聽的最多的是對現階段市場的一致看好。

　　經濟的機遇總是留給那些像狼一樣，目光敏銳、行動迅速的市場狩獵者。實際上，這次三一首次單季破百億，首先離不開的是，三一準確判斷宏觀經濟形勢，充分把握了國家通過加大投資保增長的機會這一前提。

　　“去年，三一在相關行業的拉動下，賣了將近1000套攪拌站。今年開春，這些攪拌站都已建成使用，客戶需要大量的后續設備。”一位泵送產品的銷售人員告訴記者。

　　巨大的投資總能成為市場的強心劑。我國在2008年年底啟動了四萬億投資計劃，根據項目周期推算，2009年一季度是項目申報審批和落實資金階段，二季度進入前期土地平整動遷，三季度、四季度開始陸續有項目進入開工期。由于三季度是南方地區的梅雨季節，四季度是北方地區的嚴寒冬季，這必然影響部分工程項目的正常進展。因此，今年上半年仍將有大量的四萬億投資項目進入開工施工階段，再加上去年新開工項目的延續施工規模，其必然拉動整個工程機械行業持續保持旺銷態勢。

　　“根據領導年前對市場‘前高后低’的判斷，我們做了充分的準備，今年1、2月份的庫存已經提升到了前所未有的高度。但是在今年一季度就這么火，二季度的銷售旺季即將到來的市場狀況下，我們的庫存還是顯得保守了一點啊！”一位負責庫存管理的負責人如此坦言。

　　品牌的馬太效應

　　馬太效應，是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。

　　“經過多年的積累，我們一方面豐富了自己的產品線，打造出了自己的明星產品。另一方面，我們培育了一批互協互幫、經驗分享的代理商隊伍，他們的整體實力也越發強大，這都是我們的財富。”三一挖機的相關負責人說到今年一季度挖機銷售的優良表現，充滿自豪，“并且，我們推出了形勢多樣的大型促銷展會，這些展會看似平常，但由于經過了我們多年營銷經驗的積累，融入了三一獨一無二的企業文化，它們都是不可替代的服務優勢。同行業都在向我們看齊。”

　　當一個品牌建立了“數一數二”的優勢地位以后，一種正向的馬太效應隨之顯現。

　　三一挖機于一季度推出了“服務第一品牌”行動方案，通過全面打造具備重機特色的金牌服務，贏得了市場良好的口碑；三一起重機繼承三一重工“重基因”,以內生增長的發展模式，不斷追趕的競爭姿態，走出了一條定位中高端，追求高品質的超越之路。在3月份，中國首臺千噸起重機在三一寧鄉產業園的下線，為世人矚目；三一泵送事業部作為行業領跑者，不管是產品品質的提升，還是服務文化的鑄就，均受到市場廣泛認可。三月底，中國第一高樓上海中心底板澆注工程成三一泵“表演專場”,絕非偶然。在此次破百億的銷售總額中，泵送事業部更是貢獻了了40多億的銷售額，帶領著三一產品，全線飄紅。

　　保供保供 全球聯動

　　計劃永遠趕不上變化。

　　盡管公司在預測今年銷售會呈現“前高后低”走勢的前提下，于去年9、10月份就已經“高筑墻，廣積糧”了，并從各方面為今年年初的銷售旺季做好了精心準備，但是有些產品還是出現了供不應求，甚至搶貨的局面。

　　“目前，攪拌車就有500多套的訂單缺口，泵車、拖泵、車載泵等產品都出現了不同程度的缺貨。我們現在唯一的目標就是‘保供’”.

　　這段時間，對于專注商務全球供應鏈管理的三一商務本部來講，顯然比往常忙了許多。

　　“為了保供，一方面我們加大了供應商訂單，甚至派專人到供應商的工廠，或者辦事處現場辦公，去爭取資源。另一方面我們加大了新的供應方的開發與整合力度。”

　　一手穩住原有供應商，一手開發新供應商都是建立在早有準備的基礎之上，“為了今年一、二季度保供的目標，實際上，我們早已與供應商積極溝通，并告知了2010年上半年比2009年增長50%不等的供應量需求，讓他們提前備貨”.

　　實際上，對于工程機械行業來講，競爭的關鍵環節即為供應鏈管理的競爭。對于走出去的三一來講，為了打好“保供”這一仗，更需要調動全球資源，實現全球資源的優化組合。隨著三一國際化戰略的穩步推進，全球性的資源配置也越發明晰。

　　“力士樂、川奇、哈威這些國際上的知名企業，都是我們比較大的供應商。他們在中國要么設有工廠、要么設有辦事處，全球的聯動實際上我們都能在國內實現，跟他們積極協調，爭取資源，是我們目前最大的一塊工作。”商務本部一位負責人這樣說到。