中國建筑材料集團有限公司（下簡稱中國建材）快速發展的原因是什么？今后將會有怎樣的走向？最近，中國建材董事長、中國醫藥董事長宋志平，接受了記者采訪，從三次思想解放和三次飛躍談起，娓娓道出了中國建材過去8年的成長體會和今后10年發展的宏偉設想。

　　宋志平認為，中國建材的發展史就是一部創新史，是在不斷解放思想的前提下，跟隨時代潮流，結合市場變化，遵循客觀規律，迅速發展起來的。在建材行業這個充分競爭，沒有壟斷，也沒有高額利潤的行業中，中國建材從30億營業額做到860億，8年增長28倍，關鍵就在于做任何事情都要想在前面一步。

　　第一次思想解放  改變戰略定位，從新材集團到中國建材

　　央企定位一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢和資本優勢，做大行業、大產業。

　　現在和10年前比，我們企業的日子好過多了。但要橫向比，和其他行業比，建材行業還是個比較辛苦的行業。

　　2002年，當時的中國新型建筑材料集團公司（下簡稱新材集團）正經歷著非常困難的一段時期。國有企業的很多通病這里都有，比如發展戰略缺失、管理體制落后、負債過多、企業信用低等。集團下屬大大小小200多個企業，大多是中小型企業，布局也很不合理，其中一些工廠由于不適應市場，處于停產半停產狀態。千頭萬緒，怎么解決？首先，集團的戰略定位要轉變。過去新材集團在國家的提倡下從做新型建材起家，差不多用了15年時間，帶動了全國新型建材的發展并起到了示范和引領作用。但大多數新型建材工廠不大，很難規模化，更適合民營中小企業去做。作為中央企業，客觀上要求做大做強。今天的央企，一定是占領一個有行業規模的“地盤”,有清晰的主業。央企排在前面的石油、電力、鋼鐵、通訊等企業，都是主業清晰，地盤牢固。如果企業沒有“地盤”定位，飄在上邊，生不下根來，就難以為繼。所以我當時就在思考，集團的根扎在什么地方？在建材行業到底做什么最適合央企？什么產業與國民經濟更密切相關？

　　經過充分思考與探討，我們決定，還是要回歸行業主流，做大宗建材，這需要進行思想解放。當時，我們毅然決然地把中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，這對集團實施戰略性調整具有重要意義和決定性作用。集團的這一次戰略轉變，是思想解放的結果。小規模經營，和民營企業爭市場，央企并不擅長。作為央企的定位，一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢和資本優勢，這樣央企的生存和發展才有意義。在建材行業，像水泥工業就是個結合資源優勢和規模優勢的行業，它占了建材工業GDP的70%的比重，重新定位的中國建材集團首先選擇水泥作為切入點，這為之后企業的大發展鋪平了道路。從此，中國建材從過去單純發展新型建材，轉變為發展新型建材和建材工業主導產業的水泥、玻璃、玻璃纖維和復合材料，并逐步發展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。

　　第二次思想解放  集團走出了一條聯合重組的快速發展道路

　　我國處在工業化中期發展階段，建材工業會長期向好，但“過剩經濟”和低碳化時代的政策要求建材行業必須走一條結構調整、聯合重組的集約化發展道路。

　　中國建材如何獲取資源，走一條怎樣的成長道路，這又需要進行思想解放。正是這一次思想解放，引發了近年來中國建材的快速成長。

　　中國建材的底子比較薄，沒有什么資本金，要在水泥這樣的行業發展，沒有幾個像樣的工廠不行。而建工廠需要資金，所以我們同時啟動資本運作和聯合重組兩個輪子，解決資金問題，支持企業發展，這種模式獲得了巨大的成功。這次解放思想，讓中國建材抓住了行業潛在的一個巨大機遇。

　　建材行業這些年確實發展迅速，有力地支持了國民經濟發展，但建材行業存在著“大而不強”的突出問題，布局分散、競爭無序、經營效益低下、注重量而忽視價值。這為中國建材提供了機會，把企業組織起來，讓行業回歸到本來的規模化和產業化，從而更加持續健康發展。這是行業潛在的需求，而中國建材順應了這個需求，用聯合重組的方式進行企業的擴張，遵循行業客觀發展的規律。

　　像水泥、玻璃這些行業過去是“少”,后來發展到“多”,現在要求發展成“好”.如何從“多”變成“好”,如何進行有效集中，如何提升企業和行業的效益？中國建材把發展戰略定位于進行區域化的聯合重組，一下子牽住了“牛鼻子”.從客觀上看，民營企業和地方企業，很難實現這樣大跨度的整合，中央建材企業具備這方面的能力和號召力，這是我們成功的基本前提。成功不一定是因為誰更聰明，而是誰看到了規律，之后是否真正去做，這是問題的本質。我們一直講“由大變強，靠新出強”,但是怎么做，誰來做？我記得當時做南方水泥的時候，也有一些不同的聲音。大家多年來說行業分散，競爭無序化，但是真要去做，就必須通過資本的紐帶把企業聯接起來，這就是中國建材所做的事。看準了、想通了，然后堅定地前行，義無反顧。如果沒有這種精神，患得患失，瞻前顧后，就是葉公好龍，無法前進。前進中當然也有風險，但是企業的發展，實際就是在博弈風險。風險有不可預測性，所以企業要做到風險可控和可承受。因為風險和效益往往是一個事情的兩個方面，是雙刃劍，做得好，平抑風險，獲得利潤；做得不好，就會造成巨大的損失。

　　大家知道，做一件新事情、推動一個新變化，確實有很多不確定性。但在充分競爭的行業里，如果沒有創新意識，恐怕什么都做不了，只有抓住機遇，只有堅定前行，才能獲得發展。中國建材創新而不盲動，我們十分理性地分析建材行業的內在規律，并把自身的成長建立在縝密的行業分析基礎上。關于建材行業的發展走向，我們做了三個基本判斷。

　　一是建材工業還是長期向好。大家普遍關心建材行業的頂點和拐點在哪里？穩定向上發展的持續時間有多長？目前，中國還處在工業化發展的中期階段，有大量的基礎建設、公共設施建設，房地產業和農村城鎮化建設，這些都給建材提供了發展的空間，所以對建材的需求將是長期的、強勁的。因為這樣一個基本的判斷，所以中國建材有了做大做強的空間。

　　第二個判斷，建材行業和大多數行業一樣，逐漸進入“過剩經濟”.雖然我們的GDP還會在全球保持高速增長，但如果不積極地淘汰落后，不遏制新增產能，行業過剩帶來的問題會越來越突出。現在是淘汰落后，但如果不下決心控制新增產能，會發展成為高水平的過剩，新型干法水泥也會過剩，因為供需關系是客觀的。所以，行業要研究如何抑制過剩，確保行業利潤。

　　我總是講，企業的利益孕育在行業的利益之中，行業利益高于企業利益。可能有人覺得是宋志平在講漂亮話，其實不然。比如煤炭、鋼鐵，好的時候企業都好，不好的時候企業都不好，這么多年大家都已經看到了。隨著建材大企業的崛起，行業的利益越來越得到重視，企業越來越理性化，越來越成熟。在海螺論壇上，我的稿子里有一句“惡性競爭說明行業不成熟”,雖然我發言時沒有讀，但還是引起軒然大波。其實我的意思是說我們的行業精英應該靜下心來，研究如何提高行業的整體效益，為行業著想。俗話說，覆巢之下，豈有完卵？這個巢就是整個建材行業。如果巢掉在地上，還會有一個完整的卵嗎？所以，我們建材企業有責任把行業建設好，讓企業在一個健康的環境中生存發展。

　　行業內部有競爭，行業在上下游之間，產業鏈里也有競爭。前幾天遇到幾個開發商對我說，最近鋼材又漲價了，還是你們水泥好，最近十幾年一直沒怎么漲價，特別穩定。我說，你們覺得好，我們的心里在流血。你有沒有想過，十幾年以前的房子是多少錢？煤炭是多少錢？這么多年水泥行業沒怎么賺錢，現在賺一點錢就覺得特別高興。為什么別人都賺大錢而我們賺不多？這需要思考。在過剩經濟中怎么看待行業的利益，怎么讓企業更有價值，只有解決好這個問題，投資者才能關注這個行業，才能青睞我們，這很重要。

　　在過剩行業中企業怎么發展？中國建材走了一條以聯合重組為主，改造、新建為輔的發展道路。我們通過聯合重組提高行業集中度，建設區域市場的核心利潤區。在這個區域中，中國建材擁有一定的定價實力，企業能夠發揮協同效應，能夠確保合理的效益。

　　第三個判斷，建材行業發展會受到低碳化經濟的重要影響。人為排放的二氧化碳對地球的影響是主要還是次要的，科學家們一直在爭論。總的來講共識正在形成，二氧化碳排放、溫室效應正在惡化地球環境。圍繞低碳經濟，如何減少二氧化碳的排放，擺在我們面前的有挑戰也有機遇。從全球來講，水泥排放約占人為排放二氧化碳的5%,而我國水泥工業二氧化碳排放約占總排放的10%.低碳化經濟的到來對我們也有很大的壓力。我們必須未雨綢繆，提前應對，采取鴕鳥政策是不行的。低碳經濟對中國建材集團意味著什么？水泥工業如何去走低碳化的道路？我們現在正在積極地探索，比如從低碳化角度講，水泥總量不該再增加，用高性能水泥來減少用量。最近我們在做高標號水泥的研究，開發72.5水泥，可以減少碳酸鈣的消耗，增加一些摻和料，比32.5水泥減少40%的碳排放。再就是大力推廣硫鋁酸鹽水泥，也會減少二氧化碳排放。這些都應該很好地去思考。

　　去年中國建材在學習實踐科學發展觀的過程中，把發展思路概括成了兩句話，即大力推進水泥、玻璃的結構調整、聯合重組和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋與新能源材料。中國建材不僅要做好水泥、玻璃行業的結構調整，也要加大新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰略實施力度，像最近的風電葉片和太陽能膜電池事業就是很好的范例。[Page]

　　現在上海的海上風電基本都采用了中國建材的葉片。前兩年我們收購了德國的一家公司后迅速發展，只用了3年時間兆瓦級風機葉片就做到了全國第一。之后中國建材又進入了碳纖維領域，為什么要做這個？其實碳纖維最大的用量是風力發電葉片。現在每片葉片6噸重，一套機組僅葉片就重18噸，如果用碳纖維，能減輕6噸，還增加了強度和韌性，大大增加了發電功率。當時我堅持搞碳纖維，就是看到風力發電的大型化。最近又開始涉足碳纖維民用化，如碳纖維自行車。現在德國在大力推廣自行車，我們在大力發展汽車工業，是否今后也要興起騎自行車的時尚？但自行車不能是原來的樣子，要輕量化，就要大量使用碳纖維。這也是我們支持低碳化的一項行動。

　　中國建材最近還在推進太陽能膜電池“阿波羅”項目，阿波羅就是太陽神的意思。現在國家在太陽能領域有金太陽工程，有很多的財政補貼。太陽能屋頂發電時代來臨的速度和規模將遠超過我們的想象。過去有國內幾家企業在做，賺了大錢，但主要市場不過是德國、西班牙等少數幾個國家的市場。中國一旦使用太陽能，這個市場其大無比。所以，中國建材進入太陽能材料領域有戰略性意義。單晶硅和多晶硅制造過程中耗費巨大能源，還產生污染，生產與使用越來越受到限制。中國利用自己的能源做成太陽能電池提供給國外市場，他們使用了潔凈能源，污染留給了我們，西方把這稱為“碳泄漏”,只是把污染從西方國家轉移到發展中國家去了，從全球環境來講，得不償失。

　　中國建材集團的玻璃是強項，所以就切入太陽能薄膜電池領域。第三代太陽能薄膜電池只要在玻璃上鍍一層就可以了，極大地降低了成本。目前美國在納斯達克表現最好的是第一太陽能公司，它采用碲化鎘工藝，發電成本已經低過了火電成本。中國建材在成都開發的就是碲化鎘技術，現在5MW的線已經投產，50MW的線很快出來，然后會迅速擴大規模，向著世界最大的太陽能電池供應商的目標努力。中國建材要么不做，要做就要形成規模。玻璃纖維已經做到年產90萬噸，碳纖維目標是年產1萬噸，風力發電是年產1萬片，前兩年提出這些目標時，大家都覺得近乎吹牛，但現在大多數目標已經實現了。為什么呢？因為市場有這樣的需求。其實新能源材料這一輪發展不僅解決了能源危機，而且解決二氧化碳排放的問題，是在低碳經濟催生的一個大飛躍。

　　在發展新型房屋業務方面，2009年起，中國建材積極推進“房屋下鄉”工作，在農村推廣鋼結構節能環保集成房屋。根據有關部門統計，截止2008年末，全國農村住房既有總面積約233億平方米，其中鋼筋混凝土結構占13.4%,磚木結構占14.89%,二者合計占28.29%,其余70%以上大多為土坯、土石等原始落后房屋。因此農村城鎮化建設將是一項浩大的工程，也是一個巨大的市場。中國建材集團看到了這個巨大的機遇。在多年來工作的基礎上，大力開展“房屋下鄉”工作，不僅支持新農村建設，而且保證了農民的生活安全與舒適。目前，在各地政府的支持下，中國建材的百村計劃已落實36個示范村，應用在四川災后重建和北京、江蘇、山西、山東、陜西、寧夏等地的鄉村住宅建設和新農村示范戶建設中，很受農民朋友歡迎，得到了社會各界的肯定。前不久，中央“一號文件”提出要采取有效措施推動“建材下鄉”.作為“建材下鄉”的先行者，中國建材把“房屋下鄉”作為帶動建材下鄉的一種重要方式，正在努力推進一項新的工程--與各級地方政府合作，圍繞社會主義新農村建設的住宅產業化，在各地集中建設一批建材與房屋工廠，把循環經濟、新型建材、房屋工廠的工業體系建立起來，形成農房建設的產業鏈，使“房屋下鄉”支持建材企業健康發展，支持縣域經濟蓬勃發展，成為長期拉動經濟的火車頭。

　　第三次思想解放  成為具有國際競爭力的中國最大的綜合建材供應商

　　今后10年，將確立大建材概念，涉足鋼材、水泥、木材三大業務，從大型建材制造商向綜合供應商轉變。

　　說到中國建材在今后10年的布局，我們要再一次思想解放。作為央企一定要有規模，有產業屬性，有研發創新能力，有核心競爭力，要在行業中舉足輕重，這才能真正做到有活力、影響力、帶動力。

　　中國建材的目標是2015年之前進入世界500強，也可能在2012年或2013年提前實現。到2020年，計劃要達到5000億銷售收入的規模，其中，物流分銷要占一半左右。全球最大建材企業法國圣戈班，包括中石化、中石油和快速崛起的中國化工和中鋼等無一例外都有強大的物流分銷業務。

　　企業做大做強，大是基礎，強是目的。要在行業里有話語權，有影響力，如果沒有規模，怎么去影響別人。目前全球通行的建材概念，是指水泥、鋼材和木材三大材，這是由市場的應用領域形成的。中國建材的主業是建材，建材應該在內涵上有所改變，要把水泥、鋼材和木材都做起來。首先，水泥要成為中國或世界最大的制造商。第二，要進入建筑鋼材的物流配送，中國建材這幾年做了建筑鋼材物流的嘗試，有了一個良好的開端和工作基礎。第三，還要做成最大的木材進口商。在加拿大和美國，樹林幾年必須砍一次，否則會自燃。這幾年我們在上海口岸進出木材，成了加拿大最大的木材代理商。現在央企中的中建、中鐵工、中鐵建、中交等大型基礎建設公司都在成立集團物流公司，進行成規模的集中采購。中國建材應該發展成為最大的建材綜合供應商與之對接。

　　中國建材的“大建材”戰略，總結起來，一是按照國際通行概念，從現有建材領域擴展到建筑鋼材和木材領域，做建材制造商，建筑鋼材物流商，木材進口商。二是強化產業鏈的延伸，例如推進水泥的商混化、制品化、特種化和高標號化，大力發展新型房屋業務；三是穩步推進海外業務，參與國際競爭。這在目前建材行業的傳統觀念中無疑又是一場思想解放。

　　過去提中國建材要達到500億銷售目標的時候大家懷疑能否達到，現在提未來10年的目標要做到銷售收入5000億元，卻沒有人再懷疑，這說明從過去的發展中大家找到了感覺。只要明確思路、戰略和商業模式，加上良好的內部機制，做起來就會很快，就能獲得成功！

　　最后我也想談談作為董事長最大的擔憂。一是怕想不到，二是怕想錯了。企業不怕困難，最怕的是沒有目標和方向。我做董事長不是想水泥、玻璃、房屋如何造，因為我不是專業技術人員，而是想一些技術人員和管理人員不曾想的問題，想宏觀形勢，想行業走向，想企業的資源和機會，想企業面臨的風險。我經常問自己，還有沒有沒想到的事情。如果能想在前頭，就會做到前頭；如果想不到，企業就會落后失敗。做南方水泥的時候，從一個工廠、一噸水泥都沒有做起，完全是按照想出來的一個邏輯概念，但中國建材的想法得到了廣泛的響應，進展非常快，勢不可擋，因為它符合規律，順應人心。

　　有人問我，這幾年中國建材發展這么快，各企業能做到步調一致、管理有序，在資金和管理上有什么訣竅？其實這也是常系我心的兩件事。任何一個快速成長的企業，必須處理好這兩件事。從管理上講，關鍵是把制度建設好。像中國建材，管理就是三個辦法：一是層級管理，把集團公司、二級公司、工廠的職能和責任分開，集團是決策中心，二級公司是利潤中心，工廠是成本中心。二是平臺管理，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纖維、復合材料等產業平臺和科研設計、裝備制造、物流貿易平臺，每個平臺都要做到管理的專業化。三是推行系統的現代化管理方法，開展全面深入的管理整合，推行“三五”管理模式，進行對標管理，輔導員制，核心利潤區建設，取得了良好的效果。過去管理講X和Y理論，但我認為管理重要的是方法，有了方法，大家都按照這套方法去執行，管理就簡單化了，如果沒有方法，則“寬嚴皆誤”.再就是利用“三五”管理模式，通過數字化達到一體化。中國建材每個管理者都有一個KPI指引，每人都背著關鍵指標。過去企業干部往往沒有經過嚴格的財務和數字訓練，現在中國建材集團就從數字化做起，對干部進行數字和邏輯的嚴格訓練，干部具備了精細化管理的基本能力。去年集團開展“管理整合年”活動，我也去給南方水泥的干部們上了不少次課。我認為，多開會的目的是溝通，一個觀點反復講，潛移默化就讓大家都認同了我們的管理思路和辦法。

　　去年六月我同時任國藥集團外部董事、董事長后，明確了“規范決策，合理授權”的原則，作為董事長主要把握好方向，引導董事們抓方向抓戰略抓決策，把執行工作百分百放給了經理層。大半年時間過去了，應該說兩個企業都運作良好。中國建材與中國醫藥這兩個企業都是國資委董事會試點企業，通過積極建設戰略驅動型董事會，充分發揮外董作用，董事會真正成為公司在競爭中成功取勝的戰略性力量。公司對戰略方向的研究和選擇更清晰，運作更為規范、科學和透明，決策質量進一步提高，使公司發展更穩健、更健康。

　　去年12月我去瑞士拜訪歐洲最大的水泥集團豪西姆Holcim公司，該公司董事會12名董事全部是外部董事，主席由一名有銀行經歷的先生出任，該主席還同時任歐洲另外兩家企業的董事會主席。在歐洲，大部分大企業采用外部董事做主席即董事長，隨著公司治理的普及和深化，我相信這種模式在我國也會多起來。

　　榮融主任講中央企業要掌控行業制高點，制高點也就是孫子兵法講的“兵家必爭”之地。擔任國藥董事長的這段時間，我搞明白一件事：不同行業也有不同的制高點，醫藥行業的制高點在于研發，網絡和疫苗；建材行業的制造點，則在于科技研發和裝備制造。在中國建材實施“大建材”戰略的過程中，我們仍把科研與裝備放在非常重要的位置。

　　當然一個人同時兼兩個董事長，且行業跨度又很大，對我也有挑戰。“沒有調查研究就沒有發言權”是我的一個工作信條，去年下半年在國藥集團我進行了20場調研，所以被華夏時報畫了張漫畫“最忙的董事長”.但忙碌是階段性的，今年建材和國藥兩個企業開局都很好，兩個董事會運作順暢，我覺得逐漸適應了做職業化董事長的模式。當然兩個企業都處在充分競爭行業又都在爬坡的關鍵時期，尤其建材，難度更大，工作量也繁重，這也是客觀事實。去年有一天，我重感冒，被迫休息，在陽臺的沙發上曬著太陽居然睡著了。我從沒有午休的習慣，這是我一年中唯一休息的一個禮拜天。

　　其實我的價值觀是為著生活而工作，而不是為著工作而生活。但這些年，企業在成長的過程中，中國建材的廣大干部都是在勤奮工作中度過的。然而，一份汗水一份收獲，2008年中國建材集團經營業績考核結果進入國資委央企A級行列，2009年中國建材營業收到達到860億元，并進一步確定了2010年總資產和銷售收入要實現“雙過千億”的目標，這將是一個歷史性跨越。集團從一個資產和收入均為幾十億的公司發展成為“雙過千億”的企業集團，這不僅將成為銘刻在集團發展史上的重大事件，而且將成為我國建材行業由大變強的標志性事件，充分體現出中國建材集團作為中央企業應有的行業影響力和帶動力。

　　最近，集團新一屆的監事會主席羅漢了解了中國建材的發展情況時說了三句話：一是建材集團這些年快速發展不容易，二是建材這個行業挺艱難，三是建材行業能做好，值得做。我覺得羅主席說得很中肯。