2009年，是金融危機對全球經濟產生重大影響的一年。面對復雜多變的經濟形勢，公司以“戰戰兢兢，如履薄冰，開放思變，激流奮進”為指導思想，更新觀念、苦練內功，提升管理，以創新思路不拘一格謀發展，保持了持續、穩定發展的良好勢頭，經營業績實現了新的突破。

　　（一）強化戰略意識，掌控發展的方向、節奏、力度

　　1、深入基層調研，強化戰略指導

　　公司對13個經營單元進行了現場辦公和調研工作。在協調、解決問題的同時，針對經營單元的實際提出了各具特色的發展思路，強化了對經營單元的戰略指導。為各經營單元實現單元突破提供有力支持。

　　2、經營單元發展戰略研究起步

　　聘請戰略顧問，建立外部智囊庫，在宏觀經濟研究、跨國并購、企業戰略研究和企業管理等方面為公司提供咨詢，各經營單元戰略研究起步。

　　3、積極推進國際化戰略，與CIFA的整合協同效果顯現

　　按照共同的管理體系、共同的研發平臺、共同的國際銷售平臺、共同的生產協調體系的管理思路，推進混凝土業務國際化戰略，與CIFA在研發、生產、市場、戰略采購等方面進行全面對接，取得了較好的協同效果。

　　4、再融資方案成功通過證監會審核

　　公司非公開定向增發方案于12月30日通過中國證監會審核，標志著公司再融資已取得實質性的成功，對公司未來發展將起到不可估量的作用。

　　（二）強化“經營人才”意識，著力打造企業最重要的競爭元素

　　1、經營人才注重以制度培育機制，創新干部管理模式。

　　一是對干部的管理、溝通方式進行了重大的創新，實施并推廣周工作記錄制。這是一次管理創新，通過閱讀周記，領導可以深入了解下屬的工作思路、想法、觀點意見，有利于考察和培養干部；同時也是一次溝通方式的創新，較好地解決了跨地域經營帶來的干部溝通障礙，開辟了上下溝通的良好途徑，充分利用信息化平臺實現信息有效交流，提高了效率，提高了執行力；通過周記，迫使大家對工作進行反省、歸納總結、分析研究，逐步養成了“在工作中思考，在思考中工作”的良好習慣。

　　二是制定《人才引進和培養激勵管理辦法》等制度，完善人才引進培養機制。09年公司加大了人才引進力度，全年共引進各類人才（正式員工）1400多人， 引進中高級人才近80人，員工崗位構成、年齡和學歷結構逐步得到改善；按制度選拔和使用人才，推進了人才隊伍梯隊建設；通過干部輪換，實現了各類人才的合理流動。

　　2、經營人才注重以文化凝聚人心，規范行為。

　　一是提升青年干部的能力、素質，實現個人價值觀轉型。公司組織70后的三、四級機構負責人進行人生觀、價值觀的學習討論活動，并選拔了部分人員參加公司第一期青年干部封閉式培訓，提高了青年干部的思想境界和職業素養，創新了干部培養模式，為團隊的充實提供了人力資源保障。

　　二是加強干部隊伍廉潔從業建設。公司開展了廉潔從業“查、挖、清”活動，制定《廉潔從業專項清查實施方案》，督導員工、干部隊伍自查自糾；對全公司的外協外購單位進行摸底，全年查處瀆職失職事件50件，對規范員工、干部隊伍的價值取向及行為準則產生積極作用。

　　（三）貫徹分層理念，平衡內控與效率

　　1、優化流程，提升效率。

　　一是各職能部門聯動，按照分層管理的原則，對內控流程進行優化、精簡，加強關鍵控制點的監控，加大事業部的相對獨立性，事業部制運作更加順暢；成立制度審核小組，對制度體系進行較大幅度的調整和梳理，公司制度由原來的241個縮減到164個，由7大篇章變為4大篇章，制度體系的完善為公司下一步的規范、有序運行奠定了基礎；通過大范圍的競賽、討論等形式，對《中聯憲章》等公司管理制度進行全面宣貫，營造了熟悉制度、認同制度、遵守制度、敬畏制度的氛圍。

　　二是總部與事業部聯動，推進渠道運營，提高運營效率。通過理順渠道管理流程，建立完善的代理商監控、評估和考核體系，向有發展潛力的簽約代理商輸出管理經驗，提高了渠道運營效率。

　　三是信息化平臺的建設與整合初見成效，不但提升了辦公流程速度和精度，而且在很大程度上改變了員工觀念，拓寬了視野。

　　2、防范風險，整體可控

　　一是實現全方位法律風險防控。通過每月的風險分析報告，對公司風險進行全方位分析，并及時上報，實現了風險管理的動態監控；完善制度建設，在合同審查、危機處理、知識產權保護、保密工作、指導經營單元防控風險、境內外法律資源網絡平臺建設等方面有較大進展。

　　二是審計督察雙管齊下，為公司經營保駕護航。堅持公司利益高于一切的原則，拓寬了審計督察范圍，監管范圍從真實性、合規性，逐步延伸到經營活動的效率和效果，在知識產權與商業秘密保護，防范與嚴處內外竊密、泄密事件，查處經營活動中的不廉行為等方面取得了較大的成果，震懾了違法犯罪行為，凈化了公司經營環境。

　　3、適時調整，持續改進

　　對流程再造后的組織架構運行情況、職能復合性及相關業務流程進行了全面深入的調研和監測，針對發現的問題，及時對相關機構及職能進行調整，使制度流程、機構職能更適應公司發展。

　　（四）企業管理，數據說話，提高精細化管理水平

　　1、實行全面預算管理，提高精細化管理水平。擬定全面預算管理與考核辦法，將各經營單元的生產經營和費用控制全面納入預算管理范圍，細化管理，查找、診斷管理薄弱環節，促進各項管理的持續改進。

　　2、針對不同性質經營單元設置個性化的考核指標和考核辦法，主機事業部突出銷售規模和風險控制，配套單元重在配套質量，通過調整責任制考核指標導向，有效促進經營單元管理水平的提升。

　　3、嚴格控制滯存物資狀況及產成品、在制品合理水平，依據動態即時數據，及時采取針對性措施，提高經營質量，促進經營效率的提升。

　　4、全面推進“6S”管理，保持現場整潔，物流順暢，11個經營單元的生產現場通過驗收，生產現場基本實現目視和看板管理，有效促進了現場管理水平的提高。

　　（五）多方入手改善現金流，保護企業“生命線”

　　1、科學籌劃，降低匯率風險及財務成本。針對今年匯率波動較大，特別是美元持續貶值的情況，公司加強進口采購合同的管理，提前進行外匯籌劃，有效減少匯率波動對公司的影響；利用美元貸款利率處于低位，票據貼現率低的市場機會，通過貸款置換、票據貼現等方式降低財務成本，實現負債結構的優化。

　　2、充分利用稅收政策，加強稅收籌劃。根據國家《裝備制造業振興規劃》，將公司混凝土泵車等主要產品成功申請納入國家重大技術裝備關鍵領域、其進口原材料與零配件享受免征關稅等優惠政策，預計公司2010年可少交較大額度的關稅、增值稅。

　　3、嚴格控制應收賬款規模。從10月底開始，公司采取“應收賬款周工作例會制”,及時了解各經營單元在應收賬款管理過程中遇到的問題，制定相應的解決措施，并現場協調，解決問題，加大催收力度，較好地控制應收賬款規模，為公司經營提供了充足的現金流。

　　4、加強成本控制，節支增效。積極開展“擰毛巾，降成本”活動，加強材料價格和公司價格成本的監控與分析，嚴格控制費用，挖潛增效、修舊利廢，并廣泛整合各園區資源、合理調劑，取得了良好效果。

　　（六）轉變觀念，整合資源，積極探索技術創新模式

　　1、確定起重機大噸位產品發展方向，高起點推進大噸位戰略，相繼推出QAY350、QUY1000噸新產品，進一步延伸了產品型譜線，逐步掌握大噸位、超大噸位先進研發技術，有效增強品牌競爭力。

　　2、為滿足客戶對經濟、節能、環保的三橋底盤中長臂架泵車的需求，公司積極組織、調動一切資源，在不到兩個月的時間內，先后完成了三橋45米、46米、47米、48米系列泵車的設計開發，完成了四橋50米、52 米、54米、56米六節臂泵車的設計開發。新產品投放市場后得到了客戶的積極回應，有效地遏制了競爭對手的攻勢。

　　3、立足自身核心技術開發，充分吸收行業領先技術，積極完善塔機產品系列型譜，囊括波坦和利勃海爾的全部特點，形成“大而全”的中聯塔機特色，成為行業內唯一一家整合兩家世界級塔機企業優點的塔機企業，有效提高產品競爭力。

　　4、緊跟國家新能源政策，與國家重點院校及上海瑞華等企業開展技術合作，創新產品開發，成功開發出純電動掃路車、混合動力清洗車以及天然氣壓縮車等多款新能源汽車及清潔能源汽車。

　　5、土方機械公司新產品地下連續墻項目研發取得較大效果，整機性能得到很大提升，并成功申報ZD500地下連續墻液壓抓斗五項實用新型專利。

　　6、積極爭取社會技術資源，共性技術研究取得較大進展

　　1）共性技術研究以解決市場或現有產品的問題為切入點，初步探索建立事業部運行模式下關鍵共性技術研究“放水養魚、無償服務”的運作模式。全年開展了31個共性、關鍵技術項目的研究，形成了與經營單元產品結合、與市場結合的局面。

　　2）與國內領域排名前列的某重點大學國家電液重點實驗室結為全面合作伙伴，利用其在電液方面的技術優勢和影響力，提升公司技術水平、培養隊伍。此項目的合作目前在解決工程起重機液壓系統微動特性問題上已取得了初步成果。

　　3）積極整合社會技術資源。公司與多所重點高校結為合作伙伴，利用其技術優勢和影響力，提升公司技術水平、培養隊伍；合理運作863重點項目，爭取到一批關鍵社會技術資源，為今后形成產業技術聯盟打下了堅實的基礎； “國家混凝土機械工程技術研究中心”落戶公司，形成了行業獨一無二的集國家級技術中心、國家重點實驗室、國家工程技術研究中心三位一體的科研架構。

　　4）在標準化建設方面也取得了突破。公司提交的《混凝土機械電控系統安全》國際標準提案被國際電工委員會采納，標準化工作取得了歷史性突破，標志著公司在實質性參與國際標準化工作，掌握國際安全標準話語權方面，邁出了堅實的一步。

　　（七）創新觀念，思變圖強，事業部競相發展

　　1、工程起重機公司主動變革，深入創新，制定了“發展渠道、強化掌控、前拼后頂、提升市場”的營銷思路，推進全球化戰略和營銷渠道建設；積極打造責任文化、擔當文化，結合本單元實際，開展全員工作作風整頓活動，統一思想，提升覺悟，促使各級干部的人生觀、價值觀與企業利益趨同。

　　2、混凝土機械公司確定了“以攪拌站為年度經營的突破口”和“以快吃慢”的經營策略，通過攪拌站的發展和銷售帶動泵車等產品的銷售，同時大膽創新，推行模擬經銷制變革，生產經營取得歷史性的突破。

　　3、環衛機械公司以觀念創新、技術創新、管理創新促進分公司快速發展為工作思路，以用心、創新、負責的精神，克服經濟危機帶來的困難，頑強拼搏，各項工作實現新的突破。

　　4、建筑起重機械公司以“思變、創新、全線突擊，出奇制勝”為經營思路，實現了行業地位由二線品牌到一線品牌的根本性的轉變。

　　5、土方機械公司實現與上海分公司的合并，設立推土機、挖掘機和樁工機械三個事業部，建立了分產品、跨地域的運作模式和組織構架，逐步理順管理關系，為快速發展和規范運作奠定了基礎。

　　6、海外公司以“管理提升、流程順暢、全面出擊、重點突破”為總體工作思路，理順工作流程，大力推進海外平臺、渠道、品牌建設，為海外市場的復蘇積極布局。

　　7、融資租賃公司大力推進全球服務體系建設，在香港、美國、澳大利亞等國家和地區注冊了公司，并在香港獲得“放債人”牌照，正式簽訂香港本地第一單；在澳大利亞成功操作中國本土融資租賃公司支持中國廠商海外銷售第一單，規模效益位居全國前列。

　　8、車橋公司提出了“調整、夯實、提升”的“六字”經營工作方針，以銷售為龍頭，以生產保銷為要務，搶抓機遇，產銷規模創歷史新高，為建立專業化、規模化的車橋行業龍頭企業奠定了良好的基礎。

　　9、特力液壓公司全面導入“準時化”生產理念，進一步理順生產流程，摒棄粗放管理模式，深挖內、外產能，取得了較為顯著的成效，同時配套進度、產品質量、服務水平得到明顯提升，較好地完成了配套任務。

　　10、常德液壓公司作為新加盟的配套經營單元，積極開展流程再造工作，搭建新的管理團隊和組織架構，轉變觀念，入模中聯，完善配套服務體系，各項管理工作逐漸步入正軌。

　　其他事業部及配套經營單元緊緊圍繞“開放思變，激流奮進”,不斷開拓進取，轉變觀念，各項工作也取得了較好的成績。