2005年世界最大水泥生產商拉法基在中國與瑞安建業合資成立了“拉法基瑞安水泥有限公司”，一舉成為中國西南地區水泥業的領軍企業；隨后又宣布并購四川雙馬,加快其在西南地區的發展步伐。2006年4月18日拉法基瑞安在貴陽舉行了貴州分公司成立慶典儀式。隨著一系列并購和整合的成功運行，拉法基瑞安是否能成為西南市場的主導者呢？拉法基瑞安在中國的戰略規劃如何？帶著種種疑問，中國水泥網CEO邵俊受邀對最近走馬上任的拉法基瑞安水泥中國區CEO華顧思進行了獨家專訪。

    邵俊：您從拉法基東加拿大地區總裁轉換為拉法基瑞安水泥的首任CEO，對此，您感受到最大的差異在哪里？拉法基瑞安已正式成立，但并購容易整合難，要把不同文化背景、不同機制的企業整合到一起，其中會出現很多問題，請您談談企業并購之后的發展以及上任以來您所面臨的挑戰。

    華顧思：我認為差異很大。除了兩個地區的國土面積相似，市場發展情況及對水泥產品的需求是有很大區別的。就中國市場而言，水泥行業發展很快，對水泥產品的需求不斷增加，但同時市場競爭激烈，水泥生產廠多達五千多家。而加拿大的水泥市場現在處于穩定狀態，去年加拿大的水泥增長率為3%，而且已經有很長時間保持這樣一個低增長狀態。

    拉法基瑞安水泥的成立，是把兩家有著不同的企業文化背景的公司合在一起，挑戰就是把這兩種文化融合起來，成為一家公司，并向同一個方向發展。我上任以來也面臨了許多的挑戰，主要有以下四項：
    第一項挑戰是安全。對安全的承諾是拉法基瑞安水泥最重要的原則，每個員工不僅要對自己的安全負責，還要對他的工作伙伴的安全負責。在安全面前沒有任何妥協。

    第二項是整合。這不僅包括業務方面的整合，還包括企業內部的整合，改進生產設施，提高生產效率等等。

    第三項是客戶，以客戶為導向是我們的一貫宗旨，合資企業成立后需要與客戶進行更多的交流，達成更多的共識，同時要努力為他們提供高質量的產品和高品質的服務。

    第四項是員工和業績，我們需要多和員工交流，使員工清楚地了解公司的發展狀況和發展方向，我們將與公司員工一起努力工作，以追求安全、環保和企業良好的經濟效益。拉法基集團對中國市場非常重視，對中國市場的開發將是一個長期過程，拉法基愿與中國的企業共同成長。到2005年底，拉法基在中國的水泥生產能力已達1740萬噸。由于拉法基在中國的水泥業務迅速擴大，拉法基中國業務在整個拉法基業務中的位置也得到提升。拉法基在中國的水泥生產能力與在北美市場的水泥生產能力持平。雖然中國水泥市場的價格低于北美市場，但在中國的成本相對較低。

    邵俊：拉法基瑞安水泥有限公司貴州分公司在貴陽成立，又一家世界財富500強企業入黔。請您談談拉法基瑞安的中國戰略以及在西南地區的規劃。

    華顧思：拉法基集團1833年在法國成立，在所屬的水泥、石膏板、骨料與混凝土及屋面系統等四個業務分支居世界領先地位，在75個國家擁有約8萬名員工，在巴黎和紐約證券交易所上市。2005年，拉法基集團年銷售額達160億歐元，相當于1600多億元人民幣，是世界500強企業之一。拉法基進入貴州后，將對目前擁有的3家企業按照拉法基的技術規范進行改造，提高產量、提高產品質量。

    拉法基在中國的投資目前集中在西南地區。拉法基之所以看中這一地區，一是因為該地區目前在水泥行業沒有明顯的領導者；其次，中國提出西部大開發戰略，使得該地區基礎設施建設加強，因此對水泥的需求會大幅度增長；第三，西南地區低端水泥多，而高端水泥少，拉法基可以利用技術方面的優勢為該地區提供高品質的水泥產品；第四，根據中國水泥行業的十一五規劃，良好的產業政策我們在中國的發展提供了機遇。

    邵俊：并購重組是當前中國水泥行業的一大熱點，特別是外資企業，介入程度在加深，拉法基集團可以說是先行者，今年Holcim、海德堡也在不斷深入，請您談談對這股并購熱的看法。成為西南最大水泥企業后，區域定價權加大，請您談談價格競爭的看法？

    華顧思：拉法基、Holcim和海德堡等國際企業進入中國，是市場發展使然。根據中國水泥行業的十一五計劃，那些工藝落后的、污染性高的小企業將逐步被淘汰，因而并購也將是歷史發展的必然趨勢。無論是國際還是國內，在企業發展壯大的過程中，戰略并購扮演了不可替代的重要角色。拉法基集團的發展史上兩次成功的收購帶給拉法基的是質的飛躍：1997年收購英紅，鞏固了骨料和混凝土分支的地位，并開始進入屋面材料市場；2001年，拉法基收購世界第六大水泥生產商——藍圈集團，使得集團躍升為世界第一大水泥生產商，生產能力達到1.5億噸。這次西南地區的并購是因為那里是中國經濟增長最快的地區之一，人口超過2億，水泥年需求量大約1億噸， 西部大開發政策支持了眾多的基建項目加快建設。 瑞安建業曾是西南地區最主要的水泥生產企業，在這一地區有著良好的市場基礎和豐富的市場經驗，而拉法基在全球75個國家都有生產線，有先進的經營理念和生產技術，兩者的結合是一個雙贏的局面，是一加一等于三的結果，使雙方的效率都能得到大大提高。
 
    關于市場價格競爭問題，現代經濟學“無形之手”理論認為，自由競爭對于推動社會經濟進步，促進經濟效率提高，發揮任何政府機構“有形之手”所不能發揮的效果。每個產業都有一個生命周期。早期企業不成熟，規模小，數量多，市場集中度較低；隨后產業步入成熟期，競爭加劇，優勝劣汰，并購越來越多，企業越來越少，市場集中度越來越高，一些優秀的公司脫穎而出；另外，競爭不只是價格競爭，而應該是綜合實力的競爭，包括公司品牌、產品質量、產品性價比、市場開拓能力、技術和產品創新以及組織發展等各方面的競爭。注重環保是整個拉法基集團最主要的承諾之一，拉法基瑞安水泥也不例外。我們希望市場競爭是在公平基礎上進行的，企業降低成本，不能降低質量標準。不能降低環保標準。

    邵俊：聽說拉法基將采用中國技術和設備建設水泥廠作為新的發展模式，請問其出發點是什么？與中國大型水泥企業的競爭中，拉法基會有怎么樣的優勢呢？ 您對中國的產業政策又有什么看法？

    華顧思：近年來，中國的水泥技術裝備的確有了快速提高，在國際市場上具有較強的競爭力，我們對中國水泥的裝備是信任的。你看我們新建的幾個廠幾乎全部采用了中國制造的設備，同時從設計、施工、安裝、調試等一條龍的項目總承包，都是交給中國承包商做的。目前這些工廠運轉良好，達到了設計目標，非常成功，我們很滿意。現在，這種模式不僅在中國采用，在某些海外新建的項目也已開始采用。 

    對于中國水泥產業政策，我有以下幾點看法：
    1、日產2000噸熟料及以上水泥生產線對大中型城市是適合的；
    2、在貴州等西南地區一些中小型城市，水泥市場需求量較小，長距離運輸不便，不宜建日產 2000噸熟料及以上水泥生產線；
    3、在貴州等西南地區一些中小型城市建日產2000噸熟料及以上水泥生產線會加大運輸成本，也加大了環境污染；因此，建議相關部門考慮在貴州等西南地區一些中小型城市建設日產1000噸級熟料水泥生產線。

    邵俊：遵循可持續的發展途徑是確保企業未來成功的關鍵要素，拉法基也是身體力行，對此您有何獨特的見解？

    華顧思：很難想象，一個沒有水泥的世界會是怎樣？現代社會，從道路到房屋，從大壩到水處理系統，從學校到醫院，在各種基礎設施中，水泥都起到了“黏合劑”的作用。然而，水泥工業也面臨著諸多事關可持續發展的具體問題，如自然資源和能源的合理使用，廢棄石礦場的修復，綜合利用其他行業的廢料，控制工廠廢氣和噪音，保障工人健康和安全以及促進社區的福祉等。由此可見水泥工業實現可持續發展的重要性。
    目前世界水泥工業年產量約為20億噸，營業額在870億美元，在過去10年中，年增長率在4%上下。中國是水泥消費大國，占全球水泥消耗量的約45%。由于水泥工業對于資源、能源和環境的影響較大，如何實現可持續發展已成當務之急。對拉法基來講，必須在決策過程中融入環境和社會因素，追求三方面的基本利益：經濟效益、社會貢獻以及環境質量。
    以環境職責為例，拉法基承諾，在1990至2010年間，將水泥生產中的二氧化碳排量每噸降低20%。此外，拉法基在其他領域也都制定了具體規定，如在降低粉塵排量方面嚴格遵守全球標準，發展其他燃料和原材料，強化審核機制，加強石礦場的生態修復等。 
    關于經濟職責，可持續發展戰略必須與企業核心業務價值保持一致，使之成為員工日常工作的一部分。為此，拉法基不斷研發和推廣有利于生態環境的新產品、新工藝，并將其引入中國。我們在中國工廠的污染物排放水平，與其他水泥廠相比是最低的；我們在都江堰等地的工廠開展了石礦生態修復和社區項目。在廢物循環使用方面，拉法基在重慶等地工廠已經推行，并有專人負責。中國最近提出要建設資源節約型和環境友好型社會，立足于在中國長遠發展的拉法基，也將更積極地推進可持續發展戰略。
對可持續發展的承諾，也許是建立在我們以及合作伙伴全球機構網絡基礎上的國際性規模問題，肯定不是當地和國家性的問題。首先，它是一個信念問題。
   
    邵俊：拉法基的管理理念和人才戰略一直被廣大網友所關注，比如對外語水平的擔心，對此您有什么樣的看法？國際化和本土化的結合點在哪里？
　　
    華顧思：首先感謝你們之前所做的“水泥行業最受歡迎的企業調查”，因為那次調查結果顯示拉法基名列第一。
    拉法基集團的目標是成為客戶首選的供應商，員工首選的公司，社區最受歡迎的合作伙伴和股東最中意的投資對象， 所以我們一直很注重人才的選拔和管理。至于外語水平這一點，不能一概而論，因為對不同崗位的員工的要求不盡相同。當然英語水平較好，利于工作的有效展開，因為有些崗位與集團內部的交流很多，而英語是最主要的溝通工具。但也有些崗位對英語水平的要求不是很高。然而對于高層管理者，英語是至關重要的。

    對于管理理念，我將它歸結為四個承諾：對客戶的承諾：為用戶提供最好的產品、最佳的服務質量，滿足用戶需求，沒有客戶我們就無法生存；對員工的承諾：為對員工不斷提供培訓，使他們成為行業最優秀的員工，提供他們最好的工作環境和待遇，將他們留在我們的企業；對社會的承諾：積極與當地社區和政府溝通并保持良好的社區關系，發展和加強相互間的伙伴關系。對股東的承諾：履行對投資者的承諾，使他們獲得良好的收益；這四個承諾是一脈相承的，也有一個先后關系，前三個承諾是真正實現第四個承諾的前提。

    “把人置于企業的核心位置”是拉法基的用人原則，在相互尊重和信任的基礎上，集團將勇氣、正直、守信、尊重他人和以集團利益為重作為管理理念，幫助每一名員工獲得成功。我們的成功得益于擁有非常優秀的國際化管理團隊，我們公司內部也涌現出一大批優秀的本地員工。拉法基正是通過這種“多元本土化”管理，在各地的經營中確保了我們的領先地位，并創造最大價值，實現迅速增長。十多年來，拉法基在如何與本地合作伙伴合作以及如何管理員工方面都獲得了豐富的經驗。拉法基在積極為中國市場服務的同時，還將其特有的管理經驗、技術知識與中國的特殊需求相結合，實踐證明這是公司實現擴張戰略的重要因素。致力于可持續發展，這是真正使拉法基瑞安水泥出類拔萃的崇高價值和競爭優勢！我們的目標是成為中國最佳公司之一。 

    近年來，并購浪潮席卷中國市場，成為一種不可阻擋的趨勢。。拉法基瑞安成功進入中國市場，不僅帶來了巨額的資金，還帶來了國際先進的生產技術和國際化的管理理念。我們有理由相信拉法基瑞安會給中國水泥行業注入一股新的活力，引領中國水泥健康發展。