5個月投入1億元 徐工苦扎信息化馬步
在我國，工程機械制造行業是市場競爭程度和國際化程度最高的行業之一。在機遇與挑戰并存的宏觀環境下，徐工果斷地把信息化整體提升確定為集團促進戰略轉型、提升核心競爭力、實現高質量增長的重要手段。
有位隱士精通“一指禪”，他卻要求弟子先練習扎馬步。
眾弟子不解：“明明是手上功夫，為什么練腿腳之力？”后來，當隱士檢驗弟子們修煉成果時，急著練絕技的那些個個失敗，只有一個練好了扎馬步的老實人能在石頭上戳出一個淺洞。隱士看罷大笑說：“‘一指禪’雖是絕技，也是從扎馬步開始。沒有打好根基，就無法使出雷霆萬鈞之力?！北姷茏踊腥淮笪?。
這個故事經常為徐州工程機械集團有限公司（以下稱“徐工”）董事長王民掛在嘴邊。他認為，隱士講述的道理完全適用于現代大型企業的經營管理，企業扎馬步就是建設融入先進經營管理理念的信息化系統，在此基礎上才能練就“一指禪”。
正是在這種思想的指導下，徐工開始苦扎馬步。
把散兵變成集團軍
徐工是我國國內工程機械行業的大型重點企業，成立于1989年。2008年，徐工實現營收408億元，在國內工程機械行業位居第一。
作為一家集團型企業，徐工是由原歸屬于不同機構的企業組建而成的，旗下共有全資、控股或參股子公司15家。這種組建背景造成了長期以來子公司各自為政的局面，集團內部出現信息不流暢、內耗嚴重、自上而下推進改革落實政策效率低下等問題。
有個最簡單的例子，集團內多家企業需采購同一零件時，每個工廠都會派出自己的采購員。重復勞動不但導致成本上升，因為內部沒有形成合力，定價上的話語權更無從談起。
痛定思痛。2008年年初，徐工制定了一個戰略規劃，即集團對下屬子公司的管理從“戰略控股型”向“戰略經營型”轉變，希望能集中優勢力量，產生“一指禪”效應。
與集團管控帶來的好處相對的是集團管控的難度。集團管控要求集中采購、數據共享、財務集中管理等，這意味著十多個子公司必須在同一個平臺上合作，統一的信息化系統將是打通全身經脈的關鍵。
2009年1月16日，徐工與SAP簽署了“全面戰略合作關系”協議書，希望借助對方的力量搭建一個統一的平臺。
“我記得當時打動徐工的是我們提出了一個主題思想——一個平臺、兩個重點。兩個重點是縱向管控、橫向集成。前者就是母公司對子公司的管控，后者則是基于各子公司的研、產、供、銷鏈。橫向集成有9大業務循環，包括從研、產、供、銷到服務的集成，以及固定資產和財務之間相關的業務集成。”說這番話的是SAP中國高級顧問劉心棋。
本刊記者見到劉心棋時，他已經在徐工駐扎了半年時間。
“大象”舞蹈
徐工信息化改造的第一期項目選擇在集團公司以及集團旗下的徐州重型機械有限公司（以下稱“徐重”）實施。
徐重是王民力主選定的實施對象，原因有兩個：其一，它是集團內經營狀況最好的子公司；其二，它的主業是生產經營起重機，是工程機械制造業內技術含量較高的領域，IT改造的難度自然也最大。王民的想法是，一旦徐重成功了，就有了可參考的經驗，整個集團的成功就有了保證。
業內有一句話：信息化建設三分軟件、七分實施、十二分數據。
多品種、多配置的重工行業特點導致了企業數據異常凌亂和龐大。在徐工，僅產品圖紙就有150萬張，還有30萬種工藝路線、幾萬張物料清單。這還不算，各環節對零件的標注也沒有統一規范，一個零件在有的環節以圖表標示，有的則以編號標示，經常出現對不上號的現象。這都導致了數據鏈和流程鏈脫節。
此外，在工程機械行業中，客戶需求變化很快，產品又多是中小批量。如今無論是國內市場還是國際市場，企業要發揮競爭優勢就要在滿足客戶個性化需求的同時控制好成本，但訂單小，生產成本就會很高；客戶需求變化快，生產計劃就很難安排。
徐重研發部門的一位負責人向《IT時代周刊》介紹，原先，圖紙都由研發人員手工制成后交給生產部門，如果圖紙出現問題或者有客戶要修改，生產部門需要將圖紙送回研發部修改。因此，經常出現這樣的情況：產品原圖紙中本來標明需要a零件，但客戶后來要求變成b零件，因為信息傳遞緩慢，結果采購部門買來的卻依然是a零件。不僅占用了資金，而且增加了庫存的壓力。
現在，徐重把所有生產中可能涉及到的數據都搬到了ERP系統上。客戶下單后，圖紙改由在系統中繪制，凡涉及到的零件均以統一編號顯示；生產部門接到圖紙后，可以在系統中查閱所需零件的庫存情況，如果缺貨，系統會向采購部門立即下達采購指令。由于各部門的數據是實時連通的，即使圖紙發生了修改，流程下游的其他各部門也都實時獲得最新信息。劉心棋希望，經過不斷磨合調整后，徐重最終流程上下游數據的配對準確率能提高到90%以上。
管理好數據使得生產流程通暢了，相當于產、供、銷環節也打通了。這大大提升了企業的競爭力。
值得一提的是現在徐重的供應鏈管理方面。比如做物料有A、B、C三家供應商，每個供應商的月供貨份額都有一定比例。而這種比例連集
團高層也無權確定，必須根據系統中的一個歷史采購評分表，通過對貨品質量、價格、供貨時間等項目打分來作出。杜絕了采購時人情因素的干擾。
對于一家業務繁忙的公司來說，財務集中管理的難度可想而知。以前，每逢月底，財務部門人人手忙腳亂，十分“熱鬧”。管理層也只有到這幾天才能搞清楚一個月來企業的收支明細。如今，熱鬧的場景不再，徐重乃至集團的管理層只需每天下班時打開電腦進入財務系統，當天的進項、付款明細清楚分明。另外，財務部門還與生產、物資部門緊密聯網，一旦生產部從物資部門調出物品，該貨物的生產成本財務憑證便會自動生成，甚至貨品的領用者是誰，是多領了還是少領了都能迅速追查到。
財務系統的功能可不局限于此，對于每個工人的工作職責和績效也可以細化。在徐重現在開展的被稱為“成本第一計劃”的項目中，系統把成本細化到每道工序、每個工時、每個員工上，幫助財務部門詳細統計工人的工時費率、機器的運轉費用，作為日后結算最終成品總成本的基礎。這樣做帶來的好處不只是財務部門省時省力，由于打破了類似于大鍋飯的工資體系，員工的工作熱情也大大提高。
不惜“血本”
在國內工程機械行業中，徐工是信息化的先行者。在1996年和2002年，徐工下屬的徐工工程機械科技股份有限公司（以下稱“徐工科技”）和徐重先后部署了ERP系統。其中，徐工科技的ERP系統上線后，最高月產量比原來平均翻了一翻。
只是用今天的標準來衡量，這些ERP系統并不完整。徐工信息化管理部部長劉建森回憶：“那時只有生產模塊，采購模塊、財務模塊都沒有，并不是完整的ERP?！绷硗猓c經營管理一樣，之前各子公司的信息化也是各自為戰，徐工科技用的是四班的產品、徐重用的是甲骨文的，還有一些子公司用的是國內品牌的產品。它們之間互無聯系，形成十幾座信息孤島。
按照常規的做法，集團的信息化平臺在現有基礎上添加新模塊，并打通連接就可以了，但徐工選擇了推倒重來。
在一些人看來，徐工的信息化改造有些不惜血本的味道了。2008年，整個徐工集團全年利稅才30多億元，而在今年初開始的第一期改造項目中，僅僅5個月，徐工就往里投入近1億元；同時，集團和SAP共投入近130名專業人員參與，加班近7000小時，并對約2000人進行了培訓。可這還只是開始。
劉建森給出了徐工這樣做的理由：“如果按照常規的方法，估計5年都集成不起來。因為子公司太多了，10來個公司，一個公司做一年也需要10年，那就貽誤了戰機?！绷硗?，“如果仍然在原來基礎上修修改改，我們覺得難以給集團打下長遠的基礎，這次我們是要把樁打得足夠深、足夠寬、足夠密，”這位曾在核工業行業打拼過的CIO語氣堅定，“我們決定來一次顛覆式的創新?！?
在集團和徐重改造項目順利結束后，徐工正著手把統一平臺推廣到整個集團。徐工打算把這次顛覆式創新分四期，用大約兩年時間來完成。這個時限正好與徐工的戰略目標吻合——到2010年，實現營業收入500億元，進入世界工程機械行業前10名；到2015年要實現營業收入1000億元，進入世界工程機械行業前5名。
對此，王民表示，現在投入1億就是為將來能收回1000億。從這句話中可以悟出，徐工決定下大力氣修煉信息化這項基本功，是希望能在需要之時迸發出“一指禪”般的雷霆萬鈞之力。
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