金融海嘯來勢兇猛

　　對當前這場金融危機，香港媒體翻譯為金融海嘯，我認為這個提法比較準，因為它的來勢特別兇猛。我們都經歷過亞洲金融危機，這場金融危機的力度遠遠大于它，所以我用的詞是廣東話“生猛”，時間很短，變化很快，強度也很大，影響的寬度、深度都很大。

　　隨著世界經濟的發展，變化的元素會越來越多。這次危機有這個特點的原因，我認為至少有兩條，一是突飛猛進的信息技術加速了金融危機傳播。原來信息傳播很慢，現在有了信息技術，金融危機事件在第一時間傳遍全球，這在以往是沒有的。二是經濟全球化使金融危機迅速向各經濟體蔓延。以前各國經濟相對獨立，受到的影響較小。經濟全球化將世界各經濟體緊密相連，牽一發而動全身，使金融危機在各經濟體間迅速蔓延，發展成金融海嘯。

　　這場危機給我們很多啟示

　　要說國企從這場海嘯中學到了什么樣的教訓，首先就是進一步加深了對虛擬經濟和實體經濟關系的理解。因為原理好講，度不好把握。美國出現金融海嘯是大投資銀行出了問題，當時一些大投資銀行接連破產，我就說這件事絕對不會淺。因為不是小企業倒了，大企業涉及的資金鏈太長，影響波及的范圍會越來越大。這種信號可以告訴我們美國金融危機影響的面絕對不會小，我們應該從中吸取教訓。這是虛擬經濟和實體經濟要把握好的地方。

　　我認為，中國30年來比較成功的一個方面就是我們始終掌握著一個調控的力量。一旦有些失誤，我們能以比較快的速度挽回和補救，這就是國有經濟特別是中央企業發揮的重要作用。去年油價狂升，最高升到147美元，但是我們的成品油價格沒有隨之而漲，中國經濟沒有因此受到較大影響，這一點是我們的成功之處。任何一項改革最終手里要有調控這張牌，如果沒有這張牌，就應該把改革縮小或者分步走。

　　這場危機給我們很多啟示。我們不主張國有經濟永遠獨大，政府駕馭市場經濟的能力要與之相適應，能駕馭的就放開點，不能駕馭的就少放，這樣會比較平穩不至于出現大的風險。

　　其次，金融改革中的人性因素也不可忽視。具體來說，就是怎么跟企業領導人的薪酬掛鉤，這要有一個度。從安然事件到雷曼兄弟公司倒閉很值得總結的就是這一點。

　　我認為薪酬掛鉤比例太高，企業領導人的心態就會扭曲，扭曲的心態必然導致行為扭曲，最終的結果也是扭曲的。所以，國資委沒有太多地去推行股權激勵，原因就是不想比例太高。雷曼兄弟公司就是薪酬太高了，才會心態扭曲、行為扭曲和結果扭曲。因此，改革要適度。

　　第三個值得總結的是要遵循企業發展規律。這也是我們30年走到現在，怎么搞好企業比較重要的一點。企業的經營好壞與所有制性質沒有必然的聯系。要說國有企業搞不好，我不太服氣。因為企業搞好搞壞的關鍵是遵循企業自身的發展規律，無論是私有、公有都一樣。如雷曼兄弟公司、安然公司都有董事會，但一樣垮臺。

　　遵循企業發展規律的核心就是董事會一定要有效運作。我認為，雷曼兄弟公司一個很大的問題，就是董事會沒有有效運作，決策所犯的錯誤跟我們沒建立現代企業制度的企業一樣，一個人說了算，成也是他，敗也是他。

　　這些年來，我一直在思考，該建立一個什么樣的董事會？什么樣的董事會算是有效運作的董事會？保持一個公司有效運作，特別是有影響力的公司的有效運作，對國家經濟來說至關重要。

　　國企是搞實業的不搞投機

　　中國人講究凡事要有度，要講究平衡，要根據自己的能力做應該做的事。中國人謹慎多了一點，美國人可能是大膽多了一點。當然也需要有大膽，但是大膽也有一個基礎，就是在什么基礎上的大膽是能夠承受的。我們要求中央企業在對外投資時，自己的資本金要占50％的比例。盡管國家對有些項目投資允許資本金比例是20％以上，我也要求中央企業要達到50％，原因是一旦出現投資失敗，不至于出現資不抵債的情況。五年來，不少中央企業的投資項目資本金比例都是很好的，目的就是主動權始終要掌握在自己手上。

　　我認為，現在對未來經濟形勢的判斷都有局限性，盡管現在有了信息化的手段，這次很多大宗商品價格變化都是跳水價，原因就是大家都迅速知道了這個信息。雖然是這樣，但能看到的還是局部。人對自己能力的估計不能過高，如果對環境的判斷沒有看到全貌，可能就會出問題。我多次對中央企業負責人說，我們是搞實業的，不要搞投機。我對他們說“天堂不要去想，地獄也不要去想，就踏踏實實過人間生活”。無論做什么事，超出能力范圍的風險都是很可怕的。哪怕一點點，都很可怕，小風險控制不住慢慢會變成大風險。

　　中央企業要勇于承擔責任

　　在國家經濟出現困難的時候，我們從企業的角度幫政府和社會，這是我們的責任。我們說中央企業是共和國的長子，在家里我也是長子。長子是多做少說，干好了再說。所以最重要的是行動，特別是大企業的行動更重要。中石化提出“干毛巾要擰出三滴水”，不裝修、不換車。中海油的企業領導出差只要當地有辦事處，絕不住賓館。企業的高層領導都以實際行動去做了，其他領導也會按此行事。

　　我認為一個企業領導，首先要對職工負責。因為破產、走人首先是走工人。出于這樣的責任心就希望自己的企業不要一會兒高、一會兒低，高、低都難受。盡可能使企業走得平穩是我主要的出發點。我們以前說小企業像舢板，翻了，可以再翻過來。中央企業不是舢板，是航空母艦，不能出問題。不出問題，最重要的就是企業領導要有遠見。越大的船，雷達系統要越好，在很遠的距離就能發現暗礁才不會觸礁，太近了才發現肯定會撞上去，大船的下沉會引起非常可悲的結果。

　　我2007年底就向中央企業提出要“捂緊錢袋子”，國家提出“手中有糧心里不慌”，對中央企業來說就是要“手中有錢心里不慌”。企業虧損了高層要減薪，武鋼高管減了50％，中層管理人員減了30％。我們提出減薪不裁員，就是要保證企業運轉，職工才不會下崗。所以我認為很重要的就是責任。國資委做的就是落實責任。當了這個企業的領導就是當了一個大家庭的家長，你要對每一個家庭成員負責任。

　　鋼筋混凝土才能擋住海嘯

　　凡是一個好的企業，特別是百年老店應該有一個很好的基礎。這個基礎就像我們的長城一樣，地基那塊磚應該很牢固，后面再一塊塊往上壘，應該壘得很結實。我還沒有弄明白的，就是雷曼兄弟公司158年的歷史，怎么會倒得這么快，禍闖得這么大，為什么沒有及時發現。這反過來提醒我們，基礎要打結實。“內功”很重要的就是企業的一套制度，就是能夠及時修補自己的不足。

　　我們對中央企業提出“練內功”，具體體現在對企業員工隊伍的培訓和強化企業基礎工作。中央企業都很重視員工培訓，包括班組長的培訓，都是新教材。“內功”扎實了，應變才有可能。“內功”不扎實，風一吹就倒了，更別說是海嘯。國資委成立以來就是一直抓基礎工作，去治理國有企業的“三亂”弊端：亂決策、亂投資、亂擔保。恰恰這“三亂”，形勢好的時候不顯示，一旦有風一吹就會倒下了。

　　我相信，中央企業這支隊伍還經得起海嘯，因為我們治了“三亂”，企業主業加強了。氈房擋不住海嘯，要鋼筋混凝土才能擋得住，這幾年我們就是在打鋼筋混凝土，努力做主業，其他的都撤掉。另外把呆壞賬沖了3500多億，風險準備金提了4000多億，抗風險能力大大提高。

　　另外，我不斷提醒中央企業，賺錢時要比別人賺得多，下滑的時候要比別人滑得慢，死要最后死。比如中遠集團現在遇到了困難，但集團手上有500多億元現金，就不怕。隊伍培訓也一樣，中央企業沒有停止過職工技能大賽，只要技能提高待遇都會提高。正因為我們平時注重練“內功”，金融海嘯中我們才不亂。

　　未來的競爭是更高水平的競爭

　　我們應對金融危機不是消極應對，“過冬”不是“熬冬”，而是要充分運用這段時間來進行“冬訓”。要實現“調整優化上水平”，這也是我在中央企業負責人會上的報告標題，著力點要放在上水平上，而不是維持原有水平。因為美國雖然發生了金融危機，但這是前進中的錯誤，是改革中出現的問題。虛擬經濟是改革的結果，只是在改革探索中“虛”跟“實”的力度沒把握好，虛多了就“虛”出毛病來了。世界經濟發展到今天，沒有虛擬經濟是不行的，光有實體經濟不可能發展得這么快，關鍵是要結合好。美國人一旦渡過這個難關，它絕不是今天這個水平，它會有更高的水平。這就預示著，未來的競爭是更高水平的競爭，是更激烈的競爭。

　　中央企業一定要做好各方面的準備，要充分認識未來競爭的激烈程度，決不能浪費時間。因為現在是信息化時代，對我們企業工作靈敏度的要求更高了，不但是企業高層要靈敏，企業的中層和基層也都要反應靈敏。應對金融危機目前我們起步比別人早一點，至少不用為錢發愁。要充分利用現有優勢，對未來工作要領先安排。要積極去和競爭對手對標，不能感覺過得去就行。要通過對標，盡快提高，盡快上水平，第一步領先之后第二步要繼續領先。只有連續兩步都走好了，才能真正比競爭對手領先，才能更優勝，贏得未來高水平的競爭。