隨著大廈101層頂部最后一根鋼梁吊裝就位，上海環球金融中心項目順利封頂。“這是一個里程碑。”上海建工集團(下稱“上海建工”)董事長蔣志權和合作伙伴激動地擊掌相慶。

　　作為業界的標志性建筑，環球金融中心的承建再一次把蔣志權和上海建工推到了聚光燈下。而此前不久，有關集團整體上市的市場傳言，把上海建工推到了風口浪尖上。

　　“這迫使一向埋頭扎扎實實搞建筑的我們不得不發公告澄清。”盡管對整體上市諱莫如深，蔣志權還是深深感受到市場各方關注的力量。

　　在各建筑企業紛紛被民營資本控股后，上海建工能多年來堅持國企控股獨樹一幟的風格，無疑讓業界矚目。

　　去年公司營收500億元，今年預計600億元，在中國企業500強排名73位，全球225家最大建筑承包商位列第30位，“爭取‘十一五’到25位。”蔣志權在接受《第一財經日報》專訪時透露。

　　堅持國企控股

　　在各地的建筑企業紛紛被民營資本控制時，于1994年由原上海市建筑工程管理局改制而來的上海建工卻一直保持著國企控股。1997年，公司被列入國務院重點扶持的全國120家大型企業集團試點單位。

　　北京兩家大型建筑企業被民資收入旗下，曾讓蔣志權觸動很大，但上海建工還是一如既往走國企道路。“我們在走的也是一條改革的路，不改革是有問題的。但是，把國有企業幾十年積累起來的綜合實力輕易削弱也是非常可惜的。”

　　但是，整個發展趨勢讓蔣志權又有清醒的認識。在國際上，除了新加坡的淡馬錫公司做過規模不大的建筑企業國有控股外，其他國家大部分都是民資唱主角。“淡馬錫后來也慢慢調整了。”

　　在競爭對手以更靈活的機制逼近的市場環境下，上海建工卻在上海市場的重大工程項目占有率達60%，整個市場份額達20%。

　　蔣志權感嘆：“在最早參與上海賓館建設中，整個公司的力量都傾注在這個項目上，而現在我們一個優秀的項目經理要管幾個重大工程。”

　　東方明珠、金茂大廈、上海南站、浦東國際機場等一大批深基礎、超高層建筑讓上海建工有了歷練的機會。

　　“造南浦大橋時，公司第一次挑戰自己，這么大的斜拉橋，對公司的質量、技術、資質都是很大挑戰。”蔣志權說，“造磁懸浮時，德國人把建筑的難度說得玄乎，要精確到幾毫米，很多建筑承包商都被嚇退了，我們集團知難而上，成功了，現在集團已經擁有很多成套設備核心技術，并開始被國際同行所認可，邀請我們去做工程總承包商。”

　　像很多成長企業一樣，上海建工也曾經遇到過“幼稚期”，在上海第一輪五星級酒店建設中，上海建工在同國際同行競爭中處于劣勢。當時的上海波特曼酒店就被日本鹿島建設株式會社拿下。這讓蔣志權“記憶深刻”。而在第二輪高級酒店建設中，上海建工開始與國際同行一決高下，在自家門前站穩了腳跟，東方明珠、金茂大廈紛紛收入囊中。“我們開始做總承包商，外國人做我們的分包商、供應商。”

　　在把握外部市場發展機會的同時，上海建工也注重公司內部的調整改革。上海市建筑工程管理局轉為上海建工后，“把勞務層和管理層分離，當時在全國產生很大影響。當時，建筑企業的工人是不穿軍裝的工程兵，一個項目拿下來，我們就帶著隊伍去了，這與國際上不帶隊伍的管理型建筑公司大相徑庭。改制后公司剝離了一大批子公司，把他們推上市場獨立運作，我們繼續做內部管理型公司，原來實行大隊管中隊、中隊管項目、項目管理班組的模式，改制后實行項目公司管理。”

　　“終于到1998年具備了上市的條件。”蔣志權回憶，上海建工股份上市，公司內部幾大子公司進行了大重組，開始嘗試經營者持股，“像材料公司30%股份賣給經營者。”

　　做國際化總承包商

　　作為老國企，上海建工盡管取得不錯的業績，但不可避免遇到未能解決的老問題。“辦法就是推行管理總承包。”蔣志權給公司未來發展定下了這樣的調子，只能用管理模式搞總承包。

　　建筑企業搞中間段承包已經競爭非常激烈， “利潤很低。” 蔣志權分析道，“現在上海所有的樓，民營建筑企業都能造，我們只能搞總承包才有市場競爭力。”

　　上海建工在恒隆廣場、新國際博覽中心總承包中的成功，無疑堅定了蔣志權給上海建工定下的步調。

　　“集團派一批總承包管理人員進駐，下屬施工企業參與投標承攬設計、采購、承建。我們把工程總承包下來，再進行轉包。”

　　但是，蔣志權也明白，公司現在的設計和國際采購能力相對薄弱。要在國際總承包商之路上邁得踏實，科技創新成了蔣志權和上海建工必走之路。

　　剛剛在環球金融中心項目上立了功的模板技術、混凝土成套技術目前已經成了上海建工技術的拳頭產品，現在公司的泵深能到400多米，剛剛封頂的金融中心泵深490米，金茂大廈是380米，而數年前公司承建11層的電信大樓還采用了接泵措施。

　　“現在我們正在采用國內少用的C80混凝土能解決肥梁胖柱，提供有效使用面積。” C100混凝土正在研制中，混凝土成套技術已經得到國際同行的認可，蔣志權說，“我們不排除把混凝土公司單獨分離出來上市。”

　　預計到2010年，上海本地市場將要縮小。蔣志權認為，必須走出去，走國際化工程總承包商之路。據蔣志權透露，在美洲地區，美國和加勒比海地區，公司已有業務；在亞洲的越南、馬爾代夫、柬埔寨以及非洲加納、俄羅斯，公司已紛紛安下營房。

　　在歐洲和中東有突破，目前正在攻波蘭，科威特項目也很多，蔣志權專門去考察過。“盡管我們什么工程都能做，但是真正要走出去還有很多問題。”

　　蔣志權認為，“走出去”管理、技術都沒有問題，問題是當地市場、人際關系、法律等，像稅務、會計制度差異很大，應付起來難度非常大。公司人才結構方面，獨立作戰能力強的人不多，又沒有背靠上海的綜合優勢。

　　拓展產業鏈

　　出于上海建筑市場未來逐步縮小的擔憂，蔣志權認為，2010年會有壓力，因為此前一年，很多項目不能開工了。所以，現在要到其他省份多拿項目，避免到時候沖擊太大。不過，現在上海還有幾百公里地鐵項目要上，還有很多舊城區改造，市場前景還是看好的。

　　公司還得進行相關產業拓展。“主要是產業和地域擴張。”蔣志權說。

　　“我們抓住了幾個好的效益環節，這樣能提高贏利能力，光做施工總承包還不夠，要延伸、再延伸，延伸到投資開發，如房地產、基礎設施投資，這不僅僅能帶動施工建筑等生產經營，更重要能使這些領域贏利能力強許多。”

　　此外，上海建工正在總承包的一條高速公路，從設計到后期管理，甚至高速路兩旁的廣告牌經營都納入其中。“我們的產業拓展得到了國資委的支持，把這些都納入了主營范圍。”蔣志權說，“公司也開始在徐州等地有了項目。”

　　房地產盡管獲利豐厚，但是風險很大。蔣志權的判斷是，他們不能像其他專業房地產公司那樣大規模買地，不會像專業房地產公司那樣把資金鏈繃得很緊。蔣志權說：“所以，要投資高速公路，它利潤穩定，風險小。”

　　蔣志權意識到，公司要提高總承包、總集成能力，甚至不排除把幾大專業公司分別上市，如基石公司、安裝公司、基礎公司，其他留在集團的子公司今年全部贏利。

　　現在公司產值利潤率為1%，而國際同行一般是3%左右。“但是，這個行業資本運作利潤率很高，我們幾億元的利潤，可以拿出1億~2億元買很多設備。”蔣志權說。

　　蔣志權

　　●1985年1月~1993年4月，上海市建四公司黨委書記、經理

　　●1993年4月~1994年1月，上海市建工局黨委副書記

　　●1994年1月~1996年8月，上海建工集團副董事長

　　●1996年8月，上海建工集團總經理、董事長