康鑌，北京住總設備物資公司商品混凝土中心東小口攪拌站站長，2006年度設備物資公司評選的20名學科工種帶頭人之一，二十八歲.

　　2006年4月，位于北五環外天通苑居民區的東小口攪拌站于重張復產，在他的帶領下，截至12月底，東小口攪拌站8個月生產近30萬立方米，遠遠高出重組前18萬立方米的年產量，產業重組后平均月產量高達3.75萬，是產業重組前月產量1.5萬的2.5倍。 

　　是什么力量使國有企業潛在的生產能量得到如此充分釋放?是什么精神使企業年輕人的活力得到如此迸發?筆者帶著種種猜測和康鑌聊了起來,在輕松的閑談中,他把重組后一年來他的想法看法做法向我和盤托出：

　　堅持在工作中學習，在學習中工作。產業重組后，他競聘站長后積極帶領攪拌站全體員工按照商品混凝土中心的企業文化理念與生產流程進行學習和工作，逐步養成與商品混凝土中心企業文化理念相融合的“認真、嚴謹、細致、迅速”的工作作風。攪拌站開工復產后，他教育全體員工要愛崗敬業、克盡職守，樹立強烈的時間觀念、效率觀念和質量觀念，保證產品質量、降低生產成本，用熱情的服務，去努力去實現永爭第一的奮斗目標，在他的領導和指揮下，東小口攪拌站每月產量迅速向上攀升，為實現“北京第一、全國最大”的目標努力奮斗，為實現住總集團“1618”工程貢獻力量。

　　保證產品質量，做到精益求精。他要求首先從原材料入廠開始就嚴格把關，鏟車把住骨料關，如果不能確定就通知試驗室，不合格原材料不得入倉。使用時皮帶工根據當時砂石含水情況，隨時通知攪拌機操作工，嚴格控制用水，以保證產品強度。通過站內質檢對出廠混凝土進行最后的把關，他嚴格要求各個崗位相互配合，發揮團隊作用，確保好的產品出廠，確保產品生產過程控制。通過質量把關,成本也隨之降低，在公司開展每月的績效考核中，連續獲得第一名。東小口攪拌站供應的主要工地有農機院、回龍觀、大洋坊、政泉花園、橡樹灣、奧運通道等工地。每次供應產品后他都會不辭辛苦地到各工地進行回訪，當他了解到合作伙伴對他們的質量相當滿意。工地負責人對混凝土質量、運輸服務給予高度評價后。他緊繃著的心才稍稍松口氣，但是他從不滿足于現狀，每天仍然堅持到站內的各個生產環節現場轉幾圈兒，發現問題現場指揮就地解決問題，他的這種身先士卒的工作作風，極大地激發和鼓舞攪拌站內員工的士氣。

　　創建學習型組織，狠抓員工素質。在他的倡導下，攪拌站每周一上午8點都要進行班組長例會，對每周的情況進行總結，對生產中可能出現的問題及時解決。會上另一項內容是對中層干部培訓內容進行宣講，使員工了解企業的榮辱觀和發展方向。除了每周例會外，他們攪拌站現在每日要進行生產、安全、環境檢查。參加檢查的人為站內管理人員及質檢人員，通過對各環節的檢查，使各崗位的工作都不斷循環上升。他給攪拌站確立的學習制度，他認為是對企業學習海爾“日清日結”制度的延伸，他們不斷發現問題并及時解決問題，根本方法就是使一些問題的解決落實到了每個班組每個個人。

　　杜絕浪費現象，全面降低成本。優化配合比是降低成本的重頭戲。他與試驗室主任經常對配合比進行討論，在保證質量的前提下，隨時對配合比進行調整。減少了工地退混凝土的可能性。另外，他們加強了對剩退灰的處理。能使用的盡量使用，如本站不能解決，再聯系其他兄弟單位，盡量不使混凝土倒掉一立方米。近來他攪拌站灌樁的工程較多，灌樁的特性是每根樁的方量并不準確，他們通過固定車次，隨時上泵測量車內剩余混凝土數量，及時準確補充數量，為公司可多結算一定數量的混凝土。一些工地計算不準確，多要一立方米或半立方米，回到站內都要盡量使用，不使其浪費。

　　樹立大安全理念，強化設備保養維護。在他的領導下，攪拌站堅持強化對設備的保養和維護工作。及時保養和維護比出現問題再去解決省力得多。例如對機械設備及時加注潤滑油，當攪拌機停頓幾小時以上時，都要及時對攪拌機進行清理，使攪拌機攪刀上不會粘有凝固的混凝土，這樣既保護了攪拌設備，也提高了攪拌能力。

　　每當康鑌回想起產業重組前原來企業的面貌時，他感慨頗深：如果集團不進行產業重組，企業的前景不堪設想，當時的企業，甭說產品的產量質量上不去，就連職工數額不高的工資也不能按時發放。如今，不僅企業快速發展，為他提供了發展空間，他個人的工資收入也翻了一番……。從他的言談話語中，在他的內心深處，一種對集團進行產業重組的認同感，對設備物資公司商混中心的歸屬感油然而生。