中聯的企業舍得學：有“舍”才有“得”
2007-03-02 00:00
在印度的熱帶叢林里，人們用一種奇特的狩獵方法捕捉猴子：
在一個固定的小木盒里面，裝上猴子愛吃的堅果，盒子上開一個小口，剛好夠猴子的前爪伸進去，猴子一旦抓住堅果，爪子就抽不出來了。
人們常常用這種方法捉到猴子，因為猴子有一種習性：不肯放下已經到手的東西。
人們總會嘲笑猴子的愚蠢：為什么不松開爪子放下堅果逃命？但如果審視一下一些企業的行為，也許就會發現，并不是只有猴子才會犯這樣的錯誤。
就像下圍棋一樣，雖然放棄小的利益，得到的卻是更大的利益。但如果想兼得“魚和熊掌”，恐怕連魚也得不到了。
在企業的經營過程中，必須學會放棄。什么是舍得？就是有舍才有得。
長沙有家國有研究院成功改制的上市公司，叫中聯重工，是中國目前規模較大的建筑機械設備制造商之一，產品遠銷世界多個國家。中聯重工的發展也是經歷了“舍”之后才有的“得”。
1993年7月1日，中聯公司開發生產出了第一代混凝土輸送泵，當年就生產100臺，銷售額達500萬元。
但是，由于第一代產品技術不成熟，有的泵車出現故障，遭遇顧客投訴。董事長詹純新當機立斷，下令宣布停止生產，召回已經售出的混凝土輸送泵，并要求技術人員重新設計、研制開發第二代產品。
那時的中國，到處都是工地，建筑機械產品供不應求?！爱敃r給中聯交預付金都是排隊的，每臺10萬元的預付金，當時已經交定金的就有20臺，每臺產品的售價都是數以百萬元計的。但是，我們的產品有問題就必須停產。”詹純新回顧當時的情況時這樣說道。
詹純新帶領科研人員集體攻關，反復實驗，終于在1994年7月1日研制成功第二代產品。半年就創產值4000多萬元。隨后，中聯又用以舊換新的方式，將100臺第一代產品全部召回。此舉在用戶中產生了強烈的共振效應，中聯重工迅速成為建設單位信得過的企業。
現在，中聯重工已經有了第八代產品。在世界各地的建筑工地上，都能見到“Zoomlion”的字樣，在國內市場的占有率更是遙遙領先。
不懂得取舍，企業就會變得脆弱
不懂得取舍，即無策略可言。不懂得取舍，企業就會變得脆弱。
萬科董事長王石說過這樣的話：“缺錢對民營企業并非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀!你犯不了大錯誤。”
而王石本人，可以說是深諳取舍之道。在地產和零售兩個產業都飛速發展的時候，王石主動將手中“前景”和“錢景”都不錯的萬佳百貨出售給了華潤，并不是因為連鎖零售業務發展不好，而是因為深感無力將兩個前景廣闊的業務同時做好。
韋爾奇說過：“做到組織簡單絕非易事，人們往往害怕被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡單的。”
有這樣一個故事：一個青年向一位富翁請教成功之道。富翁拿了3塊大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每塊西瓜代表一定程度的利益，你選哪塊？”
“當然是最大的那塊！”青年毫不猶豫地回答。富翁笑了笑說：“那好，請吧！”
富翁把那塊最大的西瓜遞給了青年，而自己吃起了最小的那塊。
很快富翁就吃完了，隨后拿起書桌上的最后一塊西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起來。
青年馬上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜雖然不比我的瓜大，卻比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企業就像吃西瓜，要想使一個企業有大的發展，管理者就要有戰略的眼光，要學會放棄，只有放棄眼前的誘惑，才能獲得長遠的大利。
（中國混凝土與水泥制品網 轉載請注明出處）
在一個固定的小木盒里面，裝上猴子愛吃的堅果，盒子上開一個小口，剛好夠猴子的前爪伸進去，猴子一旦抓住堅果，爪子就抽不出來了。
人們常常用這種方法捉到猴子，因為猴子有一種習性：不肯放下已經到手的東西。
人們總會嘲笑猴子的愚蠢：為什么不松開爪子放下堅果逃命？但如果審視一下一些企業的行為，也許就會發現，并不是只有猴子才會犯這樣的錯誤。
就像下圍棋一樣，雖然放棄小的利益，得到的卻是更大的利益。但如果想兼得“魚和熊掌”，恐怕連魚也得不到了。
在企業的經營過程中，必須學會放棄。什么是舍得？就是有舍才有得。
長沙有家國有研究院成功改制的上市公司，叫中聯重工，是中國目前規模較大的建筑機械設備制造商之一，產品遠銷世界多個國家。中聯重工的發展也是經歷了“舍”之后才有的“得”。
1993年7月1日，中聯公司開發生產出了第一代混凝土輸送泵，當年就生產100臺，銷售額達500萬元。
但是，由于第一代產品技術不成熟，有的泵車出現故障，遭遇顧客投訴。董事長詹純新當機立斷，下令宣布停止生產，召回已經售出的混凝土輸送泵，并要求技術人員重新設計、研制開發第二代產品。
那時的中國，到處都是工地，建筑機械產品供不應求?！爱敃r給中聯交預付金都是排隊的，每臺10萬元的預付金，當時已經交定金的就有20臺，每臺產品的售價都是數以百萬元計的。但是，我們的產品有問題就必須停產。”詹純新回顧當時的情況時這樣說道。
詹純新帶領科研人員集體攻關，反復實驗，終于在1994年7月1日研制成功第二代產品。半年就創產值4000多萬元。隨后，中聯又用以舊換新的方式，將100臺第一代產品全部召回。此舉在用戶中產生了強烈的共振效應，中聯重工迅速成為建設單位信得過的企業。
現在，中聯重工已經有了第八代產品。在世界各地的建筑工地上，都能見到“Zoomlion”的字樣，在國內市場的占有率更是遙遙領先。
不懂得取舍，企業就會變得脆弱
不懂得取舍，即無策略可言。不懂得取舍，企業就會變得脆弱。
萬科董事長王石說過這樣的話：“缺錢對民營企業并非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀!你犯不了大錯誤。”
而王石本人，可以說是深諳取舍之道。在地產和零售兩個產業都飛速發展的時候，王石主動將手中“前景”和“錢景”都不錯的萬佳百貨出售給了華潤，并不是因為連鎖零售業務發展不好，而是因為深感無力將兩個前景廣闊的業務同時做好。
韋爾奇說過：“做到組織簡單絕非易事，人們往往害怕被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡單的。”
有這樣一個故事：一個青年向一位富翁請教成功之道。富翁拿了3塊大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每塊西瓜代表一定程度的利益，你選哪塊？”
“當然是最大的那塊！”青年毫不猶豫地回答。富翁笑了笑說：“那好，請吧！”
富翁把那塊最大的西瓜遞給了青年，而自己吃起了最小的那塊。
很快富翁就吃完了，隨后拿起書桌上的最后一塊西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起來。
青年馬上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜雖然不比我的瓜大，卻比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企業就像吃西瓜，要想使一個企業有大的發展，管理者就要有戰略的眼光，要學會放棄，只有放棄眼前的誘惑，才能獲得長遠的大利。
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