【引言】自從我國加入世貿組織以來，工程機械零配件行業有了長足發展。對每一個企業來說，要想擴大市場份額，參與國際競爭是一條必由之路。盡管我國工程機械零配件產品進入海外市場比較晚，但仍有部分企業取得了不俗的業績。目前，據有關方面統計，2005年中國工程機械零配件出口總額為12.11億美元，占出口總額的41.2%，主機產品出口總額為17.29億美元，占出口總額的58.8%，兩者在出口額上的差距已在逐漸拉近。也正因如此，敢投石，再問路，當宏觀調控引發中國工程機械市場波動的時候，“出口海外市場”便不可否置地成為國內眾多零配件制造商所得出的共識……

　　（一） 投石篇
　　
　　工欲善其事 必先利其器
　　
　　并不是所有的零配件制造企業都可以在國際商旅之中獲取成功的花環，機遇往往更青睞于有備者。針對我國工程機械零配件產品出口中存在問題，業內專家指出，練好內功才能走向世界，國內工程機械生產企業的產品要想打入國際市場，必須突破以下幾個關口：
　　
　　一是可靠性關。目前我國產品在1000h可靠性試驗和“三包”期內的統計資料，平均無故障間隔時間（MTBF）為150～300h不等，而國際水平是500～800h。如不采用進口發動機，我國產品的大修期壽命只有4000～5000h，而國際水平達到8000～10000h。可見，產品可靠性和大修期壽命是我國工程機械零配件缺乏競爭力的主要問題。
　　
　　據業內專家分析，我國工程機械產品故障率主要來自于三個方面，一是柴油發動機，二是液壓系統及其執行元件，三是傳動系統。據國家工程機械質量監督檢測中心抽樣統計說明，發動機的平均故障率占30％左右，液壓系統及其執行元件占25%～35%，傳動系統占20%左右，其余為制動系統及結構件焊縫開裂等。
　　
　　因此，要從企業技術管理和技術標準入手，嚴把產品配套關。在國內發動機配套技術沒有達標之前，對出口產品應采用進口知名品牌和國產發動機兩種配置模式。對于液壓系統，針對不同要求的高端產品，建議也應采用進口液壓元件進行配套。同時要加強主機廠與配套廠的技術攻關合作，對關鍵的二次配套件，如密封件、軸承等采用進口件配套。
　　
　　鷹擊長空 魚翔淺底
　　
　　有人把國內市場比作游泳池，把發展中國家市場比作大河，發達國家市場則是汪洋大海。“到中流擊水”，中國有實力的企業挺進競爭最劇烈的發達國家市場，是企業自身成長的需要，也是國家經濟實力壯大的需要。有專家說，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產品高端市場走，會找到發展空間的。雖然質量和性能已經有所提高，但是目前我國對歐美國家出口的工程機械仍以零配件和手動搬運車為主，約占出口額的80%。
　　從全球來看，北美是工程機械零配件需求最大的市場，但美國對安全和環保的要求非常高，要取得各種認證，如安全認證、排放認證等，還有較高的技術壁壘，因而進入美國市場需要投入的成本很高。而發展中國家大部分正處在起步發展階段，中國在這些地區工程承包項目比較多，潛在市場急待開發。亞洲發展中國家是中國工程機械零配件出口的重點市場。
　　
　　專家認為，目前國內企業規模普遍較小，資金和技術實力不雄厚，跨國經營的人才短缺，企業的經營機制離國際規范也相距甚遠，如果貿然進入發達國家市場，就無異于綿羊落入狼群，將發展中國家列為重點，才是上上之策。
　　
　　（二） 問路篇
　　
　　量體裁衣
　　
　　目前中國工程機械零配件出口的主要途徑有：企業進出口公司自營、通過國內的貿易公司、發展海外經銷商、國際工程承包商帶出。
　　
　　外貿公司是最初中國工程機械零配件出口的主要渠道。以前國內工程機械零配件企業的出口量小，出口隊伍不健全，而外貿公司擁有廣泛的客戶網絡，所以初期的出口工作只能通過外貿公司做。但外貿公司對于產品在國外的使用情況、服務要求、市場信息等不能及時反饋到生產企業，企業不能及時服務，也不能及時改進產品，而且多數外貿公司存在著以短期利益為主的問題，做工程機械出口主要為了賺取較高的差價利潤，專業性和持續性不強，所以合作的穩定性通常不強；再由于產品的售后服務不能保證，使得生產廠家的國際聲譽遭受損害。
　　
　　現在不少生產企業都是自己做出口，企業對出口產品從售后服務、備件供應到信息反饋都有一定的控制能力，但先期投入比較大，必須選擇好當地代理商合作。
　　
　　發展海外代理商是出口工作的重點。產品銷售走屬地化發展道路，已成為國際市場競爭的潮流。這樣做，—方面可以充分利用當地資源，有利于市場開拓；另一方面，產品維修服務有了可靠的支承體系。
　　
　　在國外選擇經銷商并非易事。由于文化背景、習俗、宗教的不同，尋找可以長期合作、共同發展并且理念比較接近的經銷商相當不容易。但是必須有足夠的投入發展當地代理商，應該注意培育可以穩定、長期合作的經銷伙伴，建立起銷售服務體系，確保能對客戶提供全面的支持，確保售后服務和備件供應。合格的代理商將負責當地銷售（有經驗、信譽、資金、有市場網絡資源）和服務（有技術服務能力、有備件資源），確保用戶對出口產品的使用。
　　
　　與國際跨國公司合作，可以建立互助、互利、互幫的銷售服務合作體系。
　　專家認為，在國際化過程中，中國工程機械零配件加強出口要解決好幾個環節問題，如果一家企業要在一個市場長期站穩腳跟，不斷提高市場份額，很重要的一點就是要對市場進行細分，深入了解這些市場的特點。要根據國際市場的需求有針對性地開發出適合市場需求的產品，而且對市場具有快速反應能力。二是對目標市場的貿易環境進行了解，它的進口需要哪些關稅以及非關稅的壁壘，包括技術壁壘，從法律、法規、標準各方面做到有的放矢。三是產品服務問題及產品的可靠性和服務的及時性使用戶滿意。
　　
　　（三） 實例篇
　　
　　殊途同歸
　　
　　通過以上分析，隨著經濟全球化進程的越來越深入，作為有發展戰略的企業，應該把開拓國際市場列為企業的重要發展戰略，走國際化發展道路，在國際市場上根據自身的產品優勢來尋找各自的發展空間。我們國內的一些企業利用自身產品性價比優勢，在開拓國際市場方面已經取得了豐碩成果，例如陜西航天動力生產的液力變矩器、天成座椅、浙江銀輪生產的油冷器、中冷器、萬向集團的萬向節等已成為享有一定國際聲譽的出口產品，大大拓寬了企業的發展空間。
　　
　　航天動力：新技術拓展國內外市場
　　
　　陜西航天動力高科技股份有限公司（以下簡稱“航天動力”），其液力變矩器獲得了德國采埃孚公司授予的“質量放行通知書”，拿到了邁入國際工程機械市場的“推薦信”。目前，航天動力的主導產品為智能IC卡、特種泵及鈑金沖焊型液力變矩器。在航天動力的整體業務中，海外業務占到了40%，而這個數字在2006年將提升至50%，2007年將提升至60%。意外發現開創新時代
　　
　　早在1986年，航天動力就從國外引進了制造鈑金變矩器的技術，但最初的應用僅僅局限在叉車領域。直到1997年，第4屆BICES上，細心的航天動力技術人員發現，首次參展的柳州采埃孚展出的變速器上采用的液力變矩器選配的是從德國進口的鈑金變矩器，同時了解到該公司正準備在國內尋求供應商。彼此溝通了需求后，雙方很快進入到具體洽談階段。通過德國專家的考察和試驗,航天動力生產的變矩器得到了認可。2000年，雙方達成一致，開始小批量生產。2002年初，航天動力公司獲得了采埃孚公司頒發的“質量放行通知書”。與此同時柳州采埃孚開始全面選配航天動力所生產的液力變矩器。
　　
　　海外市場三部曲
　　
　　1997年，互聯網還未在國內普及。航天動力的市場推廣人員通過各種途徑進行國外市場開發,由于產品具有明顯的優勢，很快便與國外一家制造商簽訂了協議，并一直保持著每年1000余套液力變矩器的訂貨量。
　　1998年，互聯網進入陜西。盡管開戶費高達1萬多元，航天動力的負責人還是非常堅決地申請了互聯網，成為西安市首批安裝互聯網的商業用戶。當時歐美等發達國家的互聯網已經普及，在互聯網的幫助下,歐洲、美國等不同國家的企業便開始進入航天動力的市場拓展視線中,航天動力的國際業務得到了更進一步的推廣。
　　
　　航天動力拓展海外市場的第3個途徑就是直接參加國際展覽會。1997年，參展第4屆BICES結識了柳州采埃孚，叩響了航天動力進軍工程機械市場的大門；1997年,參加法蘭克福汽車及零配件展，提升了航天動力在國際市場的聲譽；2004年，參加在德國慕尼黑舉辦的bauma 2004，與眾多的國外著名工程機械制造商進行廣泛的聯系。通過國際知名的展覽會這個更寬廣的舞臺，航天動力的品牌、技術和產品正在一步一步地被海外市場所認可。天成座椅：出口規避國內市場風險
　　
　　浙江天成座椅有限公司（以下簡稱“天成座椅”）專業生產座椅及調角器等系列產品。2001年順利通過了ISO9001：2000質量體系認證和CE認證。目前，天成座椅具有年產50萬套座椅、20萬臺套調角器的能力，產品行銷國內大部分省市，并出口到20多個國家和地區。
　　
　　保持合理比例規避市場風險
　　
　　天成座椅認為，從零配件制造企業的眼前利益和長遠發展考慮，國內外市場比例維持在各占50%的水平上，可以規避各種因素帶來的風險，包括國內政策環境影響造成的產業鏈風險。國際市場是企業在國內市場低迷時期的有力補充；但是所有產品都出口也存在風險，如在海外可能遇到各種貿易性保護措施。2004年的宏觀調控對天成座椅沒有產生太大的影響，在意識到國內市場變化的時候，天成座椅及時調整了營銷策略，加大了開拓海外市場的力度，加之2004年國際市場發展活躍，天成座椅在國際市場表現良好，當年實現銷售收入8 000多萬元，出口額占總銷售收入的55%左右。
　　
　　不失時機抓住商機
　　
　　要開拓海外市場就要把自己的品牌打出去，除在企業內部管理和產品質量上下功夫，還要不失時機地抓住走出去的商機。天成座椅始終關注國內外有影響的展覽會和訂貨會，在國際采購網絡發布產品和企業的信息。在互聯網上進行產品銷售的同時，積極尋求進入國際主機制造商全球采購網絡的途徑。隨著中國進一步開放，在產品品質得以保證的前提下，中國產品以低成本和低價格的優勢吸引了越來越多的國際主機制造商到中國實施全球采購計劃，把中國的一些企業列入其全球采購鏈中。中國企業可以在進入國際產業鏈的同時，不斷提升自身產品品質和企業管理水平，也可以直接或者間接通過貿易公司與國外主機制造商合作。天成座椅一直沒有放松對產品的研發、質量和服務上的投入，使產品逐步具備了差異化，也正因如此天成座椅才有可能與主機制造商實現平等對話。浙江銀輪：成功邁入國際知名品牌配套供應鏈
　　浙江銀輪機械股份有限公司（以下簡稱“浙江銀輪”）創建于1958年，前身是天臺機械廠，1998年改制為股份制企業。浙江銀輪現生產油冷器、中冷器和模塊3大系列9大類別的散熱器產品，近2 000個品種規格，年生產能力600萬臺。2004年公司生產各類散熱器450萬臺，實現產品銷售收入4億元，出口2 000萬美元。近年來，通過與國內工程機械制造商的合作，浙江銀輪的產品已成功應用于工程機械液壓油的冷卻，并形成了批量供貨。
　　
　　靠實力打開行業突破口
　　
　　早在1993年，浙江銀輪就把眼光投向了海外市場，并以低成本的優勢迅速進入了美國配件市場。1994年，成功為美國GDI公司開發了新規格的板翅式機油冷卻器后，公司產品開始批量出口美國，并成為北美最大的汽車熱系統配件公司全世博（Transpro）的最佳合作伙伴之一。隨后，浙江銀輪決定以國際著名的發動機制造商——美國康明斯公司作為海外整機市場的突破口。如果取得成功，在康明斯品牌的輻射作用下，將為公司下一步拓展北美市場乃至國際整機市場起到事半功倍的效果。在遭受康明斯品質懷疑后，浙江銀輪開始不斷加大科技投入，改善科技工作的軟硬件條件和環境，提高實驗能力和水平，引進高科技人才，建立技術中心和聯合研發中心等等。1999年，浙江銀輪成功進入了康明斯公司全球采購網絡。
　　
　　目前，全球3大柴油機制造商——美國康明斯、英國珀金斯和德國道依茨，‘成供應商——美國德爾福、韋斯通和法國法雷奧，以及世界眾多著名的汽車公司如福特、奔馳、沃爾沃等都已成為浙江銀輪的客戶。2003年，浙江銀輪開始為美國卡特彼勒公司供貨 ；2005年，浙江銀輪與美國卡特彼勒公司深入接觸，已經成功進入卡特彼勒工程機械配套件的全球供應鏈。
　　
　　萬向集團：國際化之路
　　
　　浙江萬向集團是一家民營企業集團，始創于1969年。在富有傳奇色彩的企業家魯冠球率領下，經過30多年的高速發展，從當初只有7個人、4000元啟動資金的“鐵匠鋪”，發展成為總資產超過100億元，員工13000名的大型企業集團。2004年萬向實現營業收入208.28億元，利稅16.08億元，出口創匯6.1億美元。萬向認為要立足市場，必須有過得硬的產品，并提出“立足國內、面向國際、扎根企業內部、腳踏實地工作”的戰略方針，把效益與員工的利益緊緊掛鉤，依靠技術進步，走專業化生產的發展道路。從1980年起，萬向規定每年稅后利潤的80%必須用于技術投入，改15年折舊為7年折舊，集中資金進行技術改造，并建立了產品檢測中心對產品進行嚴格檢查。萬向開辦了職工業余學校，使職工在學習中不斷提高自身素質和技術水平；嚴格推行全面質量管理的制度，把責任落實到了每個部門和每道工序；以科技進步和科學管理為手段，走專業化生產、系列化產品道路，逐步實現了規模經濟與規模效益。

　　面對國內市場的成功，萬向的思想并沒有狹隘地停留于此，并制定了“大集團戰略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰略方針，積極調整產業、產品結構、市場結構、人員結構、資本結構和組織結構，謀求跨行業、跨國界發展。早在1984年，國際上著名的萬向節生產和銷售企業美國舍勒公司就和萬向簽下了第一筆出口業務大訂單，也開始了萬向的國際化之旅；1986年萬向獲國務院批準，擁有了自營進出口權，并被確定為萬向節出口基地。1997年8月，美國通用公司正式與萬向集團簽訂供貨合同，萬向成為中國汽車零部件第1個進入美國主機配套市場的企業，并相繼成為福特、克萊斯勒、大眾公司等直接或間接的供應商；2000年，擁有70余年歷史和多項專利的舍勒公司被萬向收購；2001年8月28日，萬向成功完成對美國納斯達克上市公司UAI的收購，并帶來每年7000萬美元的汽車零部件訂單，同時為國內相關企業增加每年2 000萬美元的訂單，此舉也開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。接下來，萬向美國公司更不斷取得令人刮目相看的成績，收購美國LT公司35%的股權，成為LT公司最大股東；完成QAI公司10%股權的收購，成為其第3大股東。目前，萬向1/3的產品已經走向海外，融入全球經濟之中。
　　
　　正是通過與跨國企業在國際市場上不斷地競爭與合作，萬向逐漸學到了國際化經營的真經。幾十年來，他們一步步從產品走出去到人員走出去再到企業走出去，從汽車零部件出口發展到綜合業務出口，從單一產品銷售發展到全球資源配置，至今，通過實施“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先后在美國、英國、德國及、加拿大等7個發達國家，兼并、收購或直接投資建立24家公司。通過在各國、各地區市場的本土化和規范化經營，萬向集團真正實現了“在洋人的土地上，利用洋人的資源，當洋人的老板，賺洋人的鈔票。”