向文波：民營企業的贏思維
2006-09-27 00:00
談到民營企業，讓我講民營企業贏的事，中國談民營企業，它把企業分成了三六九等，這個分法有很多特定的含義，首先是中國經濟結構的復雜性，中國經濟結構是由各種經濟成分構成的，另外也反應了我們很多社會的、文化的背景，大家可能都要理解。在這種特定的社會環境下，民營企業怎么獲取經營的成功，我們有一些體會跟大家匯報，請大家能夠給予批評和指導。
我認為民營企業贏的思維，首先來講，必須要確立一個以責任為核心內容的創業思維。剛才我注意聽了高教授談到企業的責任問題，實際上這個概念聽起來有點虛，但是從我們三一的經驗來講，我們覺得這是一個很重要的問題。這里涉及到企業一個很根本的問題，就是企業經營的動力問題。我們講的責任是講企業發展與社會的一種關系，或者說與你的利益相關者的關系。剛才我提到，我們三個一流，我講的一流并不是企業做到一定規模以后，我們搞文化建設提出來的概念，而是在我們創業之初就提出來的一個理想。大家知道我們三一重工是由幾個年輕的大學生在80年代中期辭職下海創辦的一個企業，當時這些人創辦這個企業的時候，可以說什么都沒有，只有一個東西，就是一份熱情，就是他們希望創辦一塊兒試驗田來探索中國民營企業經營管理的方法，當時我們就提出了這么三個一的理想。現在我看，不管是中國也好，還是外國也好，有作為的企業家和有作為的企業都是具有很強烈的社會責任意識和責任感的企業，這里面我認為并不是一個簡單的統計結果，而是有深刻的這種企業經營的內在的需求。就是一個企業你如果要做強做大，要做的持久，如果不解決動力問題，你是做不大的，如果我們不能為企業描繪一個很好的藍圖，不能很好的確定企業發展與社會的關系，企業發展與社會發展之間的和諧，你的企業要獲得持續的發展也是不可能的。并且我覺得當企業發展到一定規模以后，企業家所掌管的是大量的社會資源，這些社會資源并不為你所有，而是為全世界所有，這時候你自覺不自覺的，自愿不自愿的都必須考慮一個問題，你的企業為社會的關系。所以我覺得，我們三一發展到今天有很多外國人看不懂的現象，比如說我們早期創業發起人，現在我們在一起合作幾十年沒有分，沒有離，這是很少的，哪怕是家族式的可能都已經分了，兄弟分家，父子吵架這種情況很多，但是三一沒有。三一這么多年來能夠凝聚一大批優秀的人才加盟三一，也是靠的社會責任，我們講的三一人的理想。
這個問題對于中國的民營企業來講尤為重要，這份責任意識，可能也不需要太多的教化，是一種飛機自然的情感，像我們說的長一點，這兩百年來，中國人受盡了屈辱，這年兩百年來我們一直提一個口號就是民族的復興。作為一個稍微有良知的企業家，他自然而然會把自己的事業跟民族的振興結合起來。縮短一點，我們經歷了十年文化大革命的浩劫，我們這幾位創始人都是文化大革命結束以后，恢復高考以后78，79屆的學生，這兩屆學生成長環境是很特定的成長環境，有一個十年文化大革命的浩劫。很自然的面對一個社會責任，從內心是一種很自然的情感，這種責任意識是三一文化最核心的內涵，三一文化是三一最寶貴的資產，這是我講的第一個概念。
第二個概念，我講的是要有以誠信為核心內容的企業形象建設，企業形象建設的思維，這一點對于民營企業來講尤為重要，剛才我講了，為什么我們中國的企業分的這么多，分的這么仔細呢，因為大家知道，中國的傳統文化里面，有濃厚的輕商的思想，中國人歷史上，我們的文化理念里面是看不起經商的，這是一個概念。第二個概念，民營企業它有資本的含義，而資本在我們中國人的印象里面，這個形象太差了，太血腥，太殘酷，作為民營企業大家必然會用另外一種眼光看待它的發展。所以民營企業發展當中，如何建立起自己的形象，建立起自己的誠信，這是很核心的問題。三一在這方面，我們對社會講誠信，按章納稅，依法經營，2003年我們全國納稅是第三名，2004年盡管我們沒有排名，但是我們的納稅額肯定也在前三位之內。這里面是對社會一種基本的承諾，當然我們還承諾，我們講三一的理想，到現在為止，我們的創立者仍然在為實現三個一的目標在努力，我們仍然像苦刑僧一樣在追尋自己的事業目標。我們的董事長仍然住在員工宿舍里面，上了中國富豪榜的富豪，到今天能夠保持艱苦生活的，可能在中國企業里都是非常少的，我們沒有忘記自己對社會的承諾，我們在追求自己的事業目標。這樣的話，我們得到的是一個和諧的，一個企業發展所需要的社會環境，所以大家都講三一有很好的口碑。
另外我們要對客戶講誠信，我們進入這個行業的時候，我們可以說是引進了全新的經營理念，全新的服務理念，我們是把醫院醫生護理病人的理念用到了我們的行業，分為特級護理，一級護理，二級護理，根據企業的情況給他制定服務標準。當我們還很小很小的時候，我們發現產品不合格，不跟客戶做任何的討價還價把設備拉回來給客戶換新設備，這給客戶帶來了很好的聲譽，所以客戶買我們的產品非常放心。甚至說我們的發展得益于客戶，我們后期搞的一個廠，我們完全是靠客戶搞的預付款把這個廠建起來的，把這個企業經營起來的，大家對我們非常相信，這樣我們獲得了一個非常好的市場基礎。另外我們對每個人都講誠信，打一個比方，一個營銷代表，已經離開公司了，但是沒有辦手續，但是帳上還有五萬塊錢，有人反應這個營銷代表出去以后，在同樣的行業跟我們進行競爭，有的說把這五萬塊錢就不要給他了，我們的董事長說這是兩碼事，作為我們來講，他的五萬塊錢給他，他違紀我們再追究他，不能因為他違紀我們把他的錢扣下來。這使大家對企業非常認同，非常信任企業，另外我們為員工提供很好的福利，我們的福利在長沙地區是最好的，比卷煙廠都好。員工在我們公司吃穿住根本不花錢，一百多塊錢就能解決他所有個人生活問題。這樣的話，我們就有了一個非常和諧的內部環境，誠信這一點我們覺得是非常重要的。
第三個思維，就是以創新為核心內容的，我們叫管理思維，還是三一能夠有今天的成就，我們得益于創新，我們建立這么好的品牌，完全是得益于我們的創新，我們能在制造行業干出這么好的業績，我們也得益于我們的創新。我們進入這個行業的時候，客戶都是買進口設備，國內這兩個企業生產這個設備，都是引進國外技術，但是國外技術引進的時候，國外的企業是很狡猾的，并沒有把核心技術轉讓給國內的企業。比如說我們設備的核心技術是液壓控制技術，他轉讓給中國企業的時候，并沒有轉讓的，就必須到外國的企業買一個液壓控制系統回來，利潤被外國人賺走了。像這種情況，可能重要現在還有很多，賺的就是一點低廉的勞動力成本的差價，轉的也就是一點搬運費，鋼材、原料從世界各地搬過來，賺一點點可憐的利潤，這就是沒有自主的知識產權，沒有自主的技術含量。
我們進入這個行業的時候，我們也面臨這么一個問題，我們自主的開發了液壓控制技術，一方面使我們的成本大幅度降低，另外一個方面，使我們設備產品的可靠性達到了進口設備同樣的水準，所以我們這個產品很快在中國的市場上面就成為了第一名。所以我們同時又獲得了很好的利潤，這是我們講的創新。創新也有很多種，當然也包括管理創新，大家都是搞管理的，管理是應變的，隨著外部環境和內部環境的變化，你的管理是必須變的，你的組織機構必須變，你的流程必須變，你的制度必須變，你的體系必須變，甚至你的文化都必須變。這些變是每天都要發生的事情，因為外部的環境每天都在變，企業自身內部的環境也在變，所以我們在管理創新方面也做了很多的工作，花了很多的時間。
第四個思維，就是要以共贏為核心內容的競爭思維，共贏的這個概念我覺得很重要，你比如說在我們這個行業，能夠這么長時間保持這么高的盈利能力，在中國的這些行業里面是很少的，一般來講，高盈利會帶來高投資，很多都會進入這個行業，進入這個行業就意味著是一場大戰，一場大戰的結果是這個行業的衰敗。在我們這個行業里沒有發生，我們這個行業一直維持了比較好的競爭秩序，跟我們作為行業的領先企業，行業的龍頭企業在維護行業秩序方面所做的工作，這是分不開的。我們三一內部有一個概念，叫做行業競爭力大于企業競爭力，否則的話你這個企業里面做的再好也是沒有意義的，并且我們覺得行業利益是企業最根本，最長遠的利益。當然，首先是這個行業領導者的責任，我們三一重工是怎么做的呢？我們跟競爭對手保持很好的關系，這種行業自律，很多不表現為我們相互之間的協定，這種協定是沒有用的，大家看到了協定，但是沒有效，最有影響的是行業領先者的行為。我們一直保持了行業最高的價格，最嚴格的成交條件，某種意義上，我們拉住了這個行業的下滑，第一品牌，第二品牌，第三品牌會根據自己的目標市場，根據自己的競爭能力自我定位，如果說我往下走，二品牌，三品牌都往下走，如果我沒有這種品牌維護意識，引發行業的惡性競爭，意味著整個行業就要下滑，這種情況太多了。在中國這個問題也太嚴重了，因為中國有太多的惡性競爭的動機和因素，這里面其實我要多講幾點。這種因素一個是包括不同所有制企業經營者不同的價值取向和不同的經營行為，這是惡性競爭的一個根源。有些企業他不以追求利潤為目的，而以擴大規模為目的，他把自己的企業做的更大，名企越大，地位越高，還有中央候補委員之類的。他不惜發動惡性競爭，所以導致整個行業的失效，我說這樣的人是行業的罪魁禍首，這是一個。
另外一個，就是存在我在想，打一個形象的比喻的話，現在是小偷型的企業，什么叫小偷型的企業呢？就是他不尊重別人的知識產權，無償的利用別人的知識成果，看起來他的成本很低，他所投機的這一部分財富，一方面變成了自己的財富，一方面變成了惡性競爭的本錢，這是小偷型的企業。另外還有強盜型的企業，它是靠無償的剝奪工人的利益，在中國有很多，大家看到報紙上很多老板不給工人發工資，發的錢不足以維持他的生計。他這么剝奪來的利潤，一方面變成了他的財富，另外一方面，他以這個低成本卻引發惡性競爭，這是一類企業。
另外一類企業，我認為就是沒有良心的企業，嬰兒的奶粉他都敢造假，這樣的成本才多少，他沒成本，但是可以引發行業的惡性競爭。還有強盜式的企業，他是對社會資源低成本的無償占用，這一部分企業大家知道也有很多，因為特定的條件它可以無償的占用，占用了這些資源，他去引發惡性競爭。還有一點，我在想這個東西，我們現在都很躁動，大家都想干事，另外還沒有約束，大家知道我們的法制還不是很健全，有些時候我們去打一個官司，那個法官被人抓起來了，法制不健全。在這種情況下，確實存在著很多非法經營者，這一部分人他們的經營成本可能也是很低的，但是盡管道德成本很高，經營成本很低，他也會引發惡性競爭。所以我覺得中國這種特定環境下，惡性競爭的因素很多，但是作為一個成熟的企業家，檢驗一個成熟企業家的標志，就是你怎么樣看待自己的競爭者，怎么樣處理好我們利益相關者的這種利益關系，這是很重要的。所以我覺得大家要有很好的行業自律，因為他能夠正確的看待自己的競爭，能夠正確的看待自己的競爭伙伴。
我們三一重工不一定做的很好，但是我們有這種強烈的意識，我們也可以這么講，我們對我們自己的行業付出了我們最大的努力，當然我們也得到了最大的回報，這個很簡單。因為我們的市場占有率最高，這個行業的損失我們的損失最大，所以我覺得要有這種共贏的競爭意識，只有共贏才能贏得漂亮，贏得持久，這是我們講的共贏的競爭的思維。
另外一個概念要樹立以客戶為中心的思維，這個概念大家都知道，叫一切為了客戶，滿足客戶的需求，但是真正能夠把它落實在企業經營的各個細節里面，可能這個是很重要的。比如說三一進入這個行業的時候，我們生產的土泵，做了很深刻的市場調查，發現客戶最惱火的問題是，打混凝土的時候打不上，混凝土堵在管子里面打不出，進口的設備不服中國的水土，大家知道在歐洲，美國很少建高層建筑，大多數都是房子不高，客戶很惱火。這種情況下，我們開發出了大壓力，大排量泵，用三一設備我們的效率很高，所以很快我們的產品就被用戶所接受。對于客戶需求深刻理解，以及樹立以客戶為中心的經營理念，我們三一的文化建設，包括我們對員工的要求，都是圍繞客戶展開的，我們的資源分配也是為了客戶展開的，這也是我們的一點小小的體會，當然我們也做的并不是太好，我們希望各位能做的更好。所以現在不管再忙，我們公司所有的董事會成員，每個月都必須到市場上走一趟，每個月都必須回來總結一次討論會，把我們所了解的客戶需求說出來，變成我們企業的產品開發計劃，變成我們企業的競爭行為，這是我們一直這么多年來一直做到的。
（中國混凝土與水泥制品網 轉載請注明出處）
我認為民營企業贏的思維，首先來講，必須要確立一個以責任為核心內容的創業思維。剛才我注意聽了高教授談到企業的責任問題，實際上這個概念聽起來有點虛，但是從我們三一的經驗來講，我們覺得這是一個很重要的問題。這里涉及到企業一個很根本的問題，就是企業經營的動力問題。我們講的責任是講企業發展與社會的一種關系，或者說與你的利益相關者的關系。剛才我提到，我們三個一流，我講的一流并不是企業做到一定規模以后，我們搞文化建設提出來的概念，而是在我們創業之初就提出來的一個理想。大家知道我們三一重工是由幾個年輕的大學生在80年代中期辭職下海創辦的一個企業，當時這些人創辦這個企業的時候，可以說什么都沒有，只有一個東西，就是一份熱情，就是他們希望創辦一塊兒試驗田來探索中國民營企業經營管理的方法，當時我們就提出了這么三個一的理想。現在我看，不管是中國也好，還是外國也好，有作為的企業家和有作為的企業都是具有很強烈的社會責任意識和責任感的企業，這里面我認為并不是一個簡單的統計結果，而是有深刻的這種企業經營的內在的需求。就是一個企業你如果要做強做大，要做的持久，如果不解決動力問題，你是做不大的，如果我們不能為企業描繪一個很好的藍圖，不能很好的確定企業發展與社會的關系，企業發展與社會發展之間的和諧，你的企業要獲得持續的發展也是不可能的。并且我覺得當企業發展到一定規模以后，企業家所掌管的是大量的社會資源，這些社會資源并不為你所有，而是為全世界所有，這時候你自覺不自覺的，自愿不自愿的都必須考慮一個問題，你的企業為社會的關系。所以我覺得，我們三一發展到今天有很多外國人看不懂的現象，比如說我們早期創業發起人，現在我們在一起合作幾十年沒有分，沒有離，這是很少的，哪怕是家族式的可能都已經分了，兄弟分家，父子吵架這種情況很多，但是三一沒有。三一這么多年來能夠凝聚一大批優秀的人才加盟三一，也是靠的社會責任，我們講的三一人的理想。
這個問題對于中國的民營企業來講尤為重要，這份責任意識，可能也不需要太多的教化，是一種飛機自然的情感，像我們說的長一點，這兩百年來，中國人受盡了屈辱，這年兩百年來我們一直提一個口號就是民族的復興。作為一個稍微有良知的企業家，他自然而然會把自己的事業跟民族的振興結合起來。縮短一點，我們經歷了十年文化大革命的浩劫，我們這幾位創始人都是文化大革命結束以后，恢復高考以后78，79屆的學生，這兩屆學生成長環境是很特定的成長環境，有一個十年文化大革命的浩劫。很自然的面對一個社會責任，從內心是一種很自然的情感，這種責任意識是三一文化最核心的內涵，三一文化是三一最寶貴的資產，這是我講的第一個概念。
第二個概念，我講的是要有以誠信為核心內容的企業形象建設，企業形象建設的思維，這一點對于民營企業來講尤為重要，剛才我講了，為什么我們中國的企業分的這么多，分的這么仔細呢，因為大家知道，中國的傳統文化里面，有濃厚的輕商的思想，中國人歷史上，我們的文化理念里面是看不起經商的，這是一個概念。第二個概念，民營企業它有資本的含義，而資本在我們中國人的印象里面，這個形象太差了，太血腥，太殘酷，作為民營企業大家必然會用另外一種眼光看待它的發展。所以民營企業發展當中，如何建立起自己的形象，建立起自己的誠信，這是很核心的問題。三一在這方面，我們對社會講誠信，按章納稅，依法經營，2003年我們全國納稅是第三名，2004年盡管我們沒有排名，但是我們的納稅額肯定也在前三位之內。這里面是對社會一種基本的承諾，當然我們還承諾，我們講三一的理想，到現在為止，我們的創立者仍然在為實現三個一的目標在努力，我們仍然像苦刑僧一樣在追尋自己的事業目標。我們的董事長仍然住在員工宿舍里面，上了中國富豪榜的富豪，到今天能夠保持艱苦生活的，可能在中國企業里都是非常少的，我們沒有忘記自己對社會的承諾，我們在追求自己的事業目標。這樣的話，我們得到的是一個和諧的，一個企業發展所需要的社會環境，所以大家都講三一有很好的口碑。
另外我們要對客戶講誠信，我們進入這個行業的時候，我們可以說是引進了全新的經營理念，全新的服務理念，我們是把醫院醫生護理病人的理念用到了我們的行業，分為特級護理，一級護理，二級護理，根據企業的情況給他制定服務標準。當我們還很小很小的時候，我們發現產品不合格，不跟客戶做任何的討價還價把設備拉回來給客戶換新設備，這給客戶帶來了很好的聲譽，所以客戶買我們的產品非常放心。甚至說我們的發展得益于客戶，我們后期搞的一個廠，我們完全是靠客戶搞的預付款把這個廠建起來的，把這個企業經營起來的，大家對我們非常相信，這樣我們獲得了一個非常好的市場基礎。另外我們對每個人都講誠信，打一個比方，一個營銷代表，已經離開公司了，但是沒有辦手續，但是帳上還有五萬塊錢，有人反應這個營銷代表出去以后，在同樣的行業跟我們進行競爭，有的說把這五萬塊錢就不要給他了，我們的董事長說這是兩碼事，作為我們來講，他的五萬塊錢給他，他違紀我們再追究他，不能因為他違紀我們把他的錢扣下來。這使大家對企業非常認同，非常信任企業，另外我們為員工提供很好的福利，我們的福利在長沙地區是最好的，比卷煙廠都好。員工在我們公司吃穿住根本不花錢，一百多塊錢就能解決他所有個人生活問題。這樣的話，我們就有了一個非常和諧的內部環境，誠信這一點我們覺得是非常重要的。
第三個思維，就是以創新為核心內容的，我們叫管理思維，還是三一能夠有今天的成就，我們得益于創新，我們建立這么好的品牌，完全是得益于我們的創新，我們能在制造行業干出這么好的業績，我們也得益于我們的創新。我們進入這個行業的時候，客戶都是買進口設備，國內這兩個企業生產這個設備，都是引進國外技術，但是國外技術引進的時候，國外的企業是很狡猾的，并沒有把核心技術轉讓給國內的企業。比如說我們設備的核心技術是液壓控制技術，他轉讓給中國企業的時候，并沒有轉讓的，就必須到外國的企業買一個液壓控制系統回來，利潤被外國人賺走了。像這種情況，可能重要現在還有很多，賺的就是一點低廉的勞動力成本的差價，轉的也就是一點搬運費，鋼材、原料從世界各地搬過來，賺一點點可憐的利潤，這就是沒有自主的知識產權，沒有自主的技術含量。
我們進入這個行業的時候，我們也面臨這么一個問題，我們自主的開發了液壓控制技術，一方面使我們的成本大幅度降低，另外一個方面，使我們設備產品的可靠性達到了進口設備同樣的水準，所以我們這個產品很快在中國的市場上面就成為了第一名。所以我們同時又獲得了很好的利潤，這是我們講的創新。創新也有很多種，當然也包括管理創新，大家都是搞管理的，管理是應變的，隨著外部環境和內部環境的變化，你的管理是必須變的，你的組織機構必須變，你的流程必須變，你的制度必須變，你的體系必須變，甚至你的文化都必須變。這些變是每天都要發生的事情，因為外部的環境每天都在變，企業自身內部的環境也在變，所以我們在管理創新方面也做了很多的工作，花了很多的時間。
第四個思維，就是要以共贏為核心內容的競爭思維，共贏的這個概念我覺得很重要，你比如說在我們這個行業，能夠這么長時間保持這么高的盈利能力，在中國的這些行業里面是很少的，一般來講，高盈利會帶來高投資，很多都會進入這個行業，進入這個行業就意味著是一場大戰，一場大戰的結果是這個行業的衰敗。在我們這個行業里沒有發生，我們這個行業一直維持了比較好的競爭秩序，跟我們作為行業的領先企業，行業的龍頭企業在維護行業秩序方面所做的工作，這是分不開的。我們三一內部有一個概念，叫做行業競爭力大于企業競爭力，否則的話你這個企業里面做的再好也是沒有意義的，并且我們覺得行業利益是企業最根本，最長遠的利益。當然，首先是這個行業領導者的責任，我們三一重工是怎么做的呢？我們跟競爭對手保持很好的關系，這種行業自律，很多不表現為我們相互之間的協定，這種協定是沒有用的，大家看到了協定，但是沒有效，最有影響的是行業領先者的行為。我們一直保持了行業最高的價格，最嚴格的成交條件，某種意義上，我們拉住了這個行業的下滑，第一品牌，第二品牌，第三品牌會根據自己的目標市場，根據自己的競爭能力自我定位，如果說我往下走，二品牌，三品牌都往下走，如果我沒有這種品牌維護意識，引發行業的惡性競爭，意味著整個行業就要下滑，這種情況太多了。在中國這個問題也太嚴重了，因為中國有太多的惡性競爭的動機和因素，這里面其實我要多講幾點。這種因素一個是包括不同所有制企業經營者不同的價值取向和不同的經營行為，這是惡性競爭的一個根源。有些企業他不以追求利潤為目的，而以擴大規模為目的，他把自己的企業做的更大，名企越大，地位越高，還有中央候補委員之類的。他不惜發動惡性競爭，所以導致整個行業的失效，我說這樣的人是行業的罪魁禍首，這是一個。
另外一個，就是存在我在想，打一個形象的比喻的話，現在是小偷型的企業，什么叫小偷型的企業呢？就是他不尊重別人的知識產權，無償的利用別人的知識成果，看起來他的成本很低，他所投機的這一部分財富，一方面變成了自己的財富，一方面變成了惡性競爭的本錢，這是小偷型的企業。另外還有強盜型的企業，它是靠無償的剝奪工人的利益，在中國有很多，大家看到報紙上很多老板不給工人發工資，發的錢不足以維持他的生計。他這么剝奪來的利潤，一方面變成了他的財富，另外一方面，他以這個低成本卻引發惡性競爭，這是一類企業。
另外一類企業，我認為就是沒有良心的企業，嬰兒的奶粉他都敢造假，這樣的成本才多少，他沒成本，但是可以引發行業的惡性競爭。還有強盜式的企業，他是對社會資源低成本的無償占用，這一部分企業大家知道也有很多，因為特定的條件它可以無償的占用，占用了這些資源，他去引發惡性競爭。還有一點，我在想這個東西，我們現在都很躁動，大家都想干事，另外還沒有約束，大家知道我們的法制還不是很健全，有些時候我們去打一個官司，那個法官被人抓起來了，法制不健全。在這種情況下，確實存在著很多非法經營者，這一部分人他們的經營成本可能也是很低的，但是盡管道德成本很高，經營成本很低，他也會引發惡性競爭。所以我覺得中國這種特定環境下，惡性競爭的因素很多，但是作為一個成熟的企業家，檢驗一個成熟企業家的標志，就是你怎么樣看待自己的競爭者，怎么樣處理好我們利益相關者的這種利益關系，這是很重要的。所以我覺得大家要有很好的行業自律，因為他能夠正確的看待自己的競爭，能夠正確的看待自己的競爭伙伴。
我們三一重工不一定做的很好，但是我們有這種強烈的意識，我們也可以這么講，我們對我們自己的行業付出了我們最大的努力，當然我們也得到了最大的回報，這個很簡單。因為我們的市場占有率最高，這個行業的損失我們的損失最大，所以我覺得要有這種共贏的競爭意識，只有共贏才能贏得漂亮，贏得持久，這是我們講的共贏的競爭的思維。
另外一個概念要樹立以客戶為中心的思維，這個概念大家都知道，叫一切為了客戶，滿足客戶的需求，但是真正能夠把它落實在企業經營的各個細節里面，可能這個是很重要的。比如說三一進入這個行業的時候，我們生產的土泵，做了很深刻的市場調查，發現客戶最惱火的問題是，打混凝土的時候打不上，混凝土堵在管子里面打不出，進口的設備不服中國的水土，大家知道在歐洲，美國很少建高層建筑，大多數都是房子不高，客戶很惱火。這種情況下，我們開發出了大壓力，大排量泵，用三一設備我們的效率很高，所以很快我們的產品就被用戶所接受。對于客戶需求深刻理解，以及樹立以客戶為中心的經營理念，我們三一的文化建設，包括我們對員工的要求，都是圍繞客戶展開的，我們的資源分配也是為了客戶展開的，這也是我們的一點小小的體會，當然我們也做的并不是太好，我們希望各位能做的更好。所以現在不管再忙，我們公司所有的董事會成員，每個月都必須到市場上走一趟，每個月都必須回來總結一次討論會，把我們所了解的客戶需求說出來，變成我們企業的產品開發計劃，變成我們企業的競爭行為，這是我們一直這么多年來一直做到的。
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