思路出效益

      4月10日，中建總公司成功發行2006年第一期15億元短期融資券，這是中建總公司歷史上第一次在國內以直接融資的方式獲取資金，大大充足了中建后續發展所需的資金。

      中建總公司“思路決定出路，思路決定效益”不僅體現在微觀層面，更重要的是體現在戰略發展的宏觀層面。“把中建總公司建設成最具國際競爭力的企業集團，2010年前，全球經營跨入世界500強，海外經營跨入世界最大承包商前10名”，這項被中建人概括成“一最兩跨”的戰略思路，是中建總公司對標國際跨國公司的推動器。這一戰略新思路，使中建總公司實現了從參與國際建筑承包競爭，到經營具有國際競爭力大企業集團的轉變。

      在市場開拓上，中建總公司提出的“大市場、大業主、大項目”的市場開拓思路，不僅避開了與民營企業在小市場、小項目、低端市場的競爭，還張揚了企業大品牌。據統計，5年來，中建總公司在長三角、珠三角和環渤海3個大市場合同額、營業收入均占該公司國內總額60%以上；大市場帶來了大項目，承建了歐洲最高樓俄羅斯聯邦大廈、美國萬豪酒店、上海環球金融中心、中央電視臺新址以及合同額超過15億美元的香港迪斯尼樂園、52億元的藍商高速公路等一大批特大項目。2005年中建總公司承接的單位工程造價比2000年增長65%。近3年，中建總公司國內新簽1億元、國外新簽超過1000萬美元的項目達到1709億元，占該公司承包工程合同總額的57%。

      管理出效益

      中建總公司針對企業管理粗放、導致效益大量流失的問題，吸取跨國公司的管理經驗，創新了“法人管項目”的管理模式。這種模式實施以來，收到了堵漏增效的效果。

      “法人管項目”的核心就是法人對項目的集權管理。中建總公司針對大量資金沉淀在工程項目、項目經理具有勞務發包權和材料采購權而導致企業資金大量短缺、項目易滋生腐敗、經濟效益大量流失的弊端，在全系統強力推行了以“資金集中管理、大宗材料集中采購、勞務集中招標”為主要內容的集權管理，“三集中”運行以來，收到顯著成效。2005年，僅工程局就通過網上銀行集中資金數百億元，不僅增強了企業運籌資金的能力，還減少了巨額財務費用。據統計，中建總公司百元收入財務費用率5年間下降了1.19個百分點，按2000年比率計算，剔除利率調整影響，5年節約財務費用近30億元。大宗材料集中采購、勞務集中招標同樣取得重大效益，中建國際國內業務部直營項目已全面實施集中采購，去年集中采購混凝土26萬方，集中采購鋼筋9.7萬噸，僅此兩項降低成本874萬元。

      “十五”期間，中建總公司還通過實施“決策科學化、管理規范化”等措施，堵住了亂投資、亂擔保、亂貸款等造成企業經濟效益流失的漏洞，總公司評審通過的近70個項目，涉及總投資超過300億元，至今未發現一起投資失誤行為。

      科技出效益

      據了解，中建總公司在國際國內競爭中，許多項目就是靠技術創新和先進的方案戰勝對手的。他們與院校聯合開發的衛星定位技術、虛擬仿真技術等，不僅填補了我國建筑業的空白，還促進了工程項目的創優增效。

      中建在競爭越南協福電廠項目時，所推薦的塑料排水板及真空預壓加固軟土地基方案一舉奏效，這一技術方案將原計劃工期縮短了一年，造價降低50%以上，僅此一項就為業主節約投資達540萬美元。技術方案的先進性和實用性，使中建總公司在越南市場搶占了先機，由此帶動了該公司在越南承包事業的長足發展。目前，中建總公司在高層與超高層建筑設計與建造、高聳塔類設施建造、復雜深基坑與深基礎處理、復雜空間鋼結構體系研究等方面均達到國際先進水平。截至去年底，中建總公司獲得國家科技進步及發明獎50項，獲得中國建筑業最高獎魯班獎89項，為業界第一。

      集成創新，使技術“優勢更優、競爭力更強”。中建抓科技集成創新從工程項目抓起。其所屬的中建三局近年來在深圳、沈陽、廣州等地承建了一大批大跨度、大空間鋼結構工程，創新了系列滑移、鋼屋蓋、計算機控制液化整體提升、計算機動態控制等技術。雖然這些技術在各自項目上優勢明顯，但因分散孤立，未能形成整體優勢。中建根據鋼結構行業的發展要求，結合成功的施工實踐，將多種技術“捆綁”，集成創新，開發出“復雜空間鋼結構綜合施工技術”，大大提升了我國鋼結構施工水平。

      中建十分注意引進、消化外來的科技創新成果。公司引入國內外最新的管理理論和科技創新理念，將質量、安全、環保、進度、成本5個核心元素，在企業戰略層、監控層、操作層3個不同空間上統一起來，形成了“工程動態管理技術”，并開發了相應的軟件。特別是在香港迪斯尼樂園等大型土木基礎設施運用實踐中，有效地實現了管理的公開，降低了企業內部交易成本，提高了預警水平和風險控制能力。

      改革出效益

      近幾年，中建總公司針對國有企業體制不優、機構臃腫、管理鏈條冗長等影響企業市場競爭力的問題，加大了改革的力度。在體制改革上，他們按照“組織優勢企業重點突圍”的思路，積極吸引外來投資者深化企業體制改革。中建三局以主業資產聯合中外投資者設立了中建三局股份有限公司；中建八局機械化施工公司、工業設備安裝公司和裝飾公司，先后完成了股份制改造并掛牌運營；中國市政西北院改制工作也取得了實質性進展，與國際知名的設計公司ACOME簽訂了股權轉讓合同。

      中建總公司把班子建設與提高企業國際競爭力有機融為一體，通過機制創新，實現壓力傳遞，收到顯著成效。2001年，本著精干高效、管理扁平化的原則，中建總公司取消了總部機關74個處室，將原來的總公司、部、處三級機構管理改為二級機構管理。這一“公開亮崗、競爭上崗、充分用崗”的改革措施，基本打破了員工職務能上不能下、收入能多不能少、人員能進不能出的舊有格局，實現了“危機永存、激勵同在”的動態管理，由此大大增強了員工的使命感和危機感，極大地激活了全系統的人力資源。

      從2002年下半年開始的機構整合工作，經過一年的運行，共減少800個重疊的分支機構，累計減少管理費用近10億元。本著“利潤最大化”原則，中建總公司還對無發展前景、無產出、無效益的海外機構進行了清理。2005年，中建總公司海外機構數量雖然從1989年的53個下降到25個，但海外合同額和營業額卻分別是1989年的14倍和8倍，海外利潤更是高達29倍。機構改革大大減少了企業開支，據統計，5年間，中建總公司百元收入管理費減少了2.2元。