福田汽車：在自主創新的路上前行
2006-06-09 00:00
主持人 李歆月
李歆月：經過50年的發展，中國已經成為世界汽車工業大國，離汽車工業強國的夢想近了。令人欣喜的是，我國商用車的發展結出了自主品牌的豐碩果實。中國商用車不僅主導了中國市場95%以上的市場份額，自主品牌產品還大踏步走出國門。福田可以說是這個充滿活力群體的一個代表。
徐文營：的確如此。我記得汽車行業一位著名老專家曾預言，經濟型轎車和商用車將是我國汽車工業走向世界的突破點。北汽福田的成長和發展態勢使我們看到了這個希望。
10年時間，北汽福田從一個名不見經傳的小廠，迅速成長為中國最大的商用車生產制造企業。截至2006年5月，累計產銷具有自主品牌、自主知識產權的汽車150多萬輛。并在巴基斯坦、烏克蘭、土耳其等多個國家建立了CKD工廠；2002年以來，累計實現出口2萬多輛。
福田汽車成為中國商用車第一品牌。關注福田，人們發現：
出身決定企業性格。福田不是老國企，它的誕生是政府部門和市場共同作用的一枚果實。1996年，“百家法人造福田”在汽車界傳為佳話。在100家法人構成中，有55家主機配套廠、45家經銷企業，遍布全國的上下游眾多企業，為以后福田在產業鏈間的運作埋下伏筆。
市場取向的價值。在商用車領域，因為起步晚，福田沒有經驗，當然也沒有框框，不管是機制、技術還是管理創新，目的只有一個：占領市場。
整合帶來的速度。整合國內國際一切可以利用的資源，在短時間內迅速積聚起巨大的力量，進行自主創新，使福田實現質的飛躍。
領導班子的凝聚力量。這個領導團隊，不僅感染和吸引來眾多海內外人才共同干事業，還積極投身企業戰略研究，使福田10年成長沒有走錯路。
福田的成功首先是有一個重要的制度基礎。福田步入汽車行業只有六年。1996年8月，北汽福田宣告成立，按現代企業制度組建股份公司，在100家發起人的股本中，國有資本占60%以上。兩年之后，“福田股份”在上海證交所上市，進入資本市場。同汽車行業的老牌國企比，福田從一開始就解決了國企的兩個難點：一個是產權多元化；一個是完善的法人治理結構。
其次是成功的戰略研究。福田發展的特點是戰略先行。企業每一個階段，都有鮮明的戰略方向引領，在福田有句口號叫“業務管理學通用，作業管理學豐田”，在美國底特律工作七年的福田汽車工程研究院院長鄔學斌認為，福田的戰略研究水平，在國內無人能比，在世界汽車行業也是一流的。福田的研發方向，由戰略管理部提出。福田推出的第一個產品時代輕卡，一夜間紅遍城鄉市場，當年銷量躍居國內輕卡市場第一，被農民親切稱為“福田小卡”，就是因為精準的定位。
卓越的資源整合能力。福田一上市，利用三億元股市融資在全國范圍開始大規模資本運作，通過收購、參股、控股迅速將企業做大，在北京、山東、遼寧、天津等地先后建成福田整車和發動機廠，基本完成福田重點企業在全國的布局，并在北京設立經營決策和管理中心，為以后進入汽車產業建立生產基礎。
福田隨著戰略的改變，從借助國內力量走向在全球更大范圍內整合資源，開始在人才、技術、資本、管理、營銷網絡上更深層地利用國際市場的資源。
建立同步開發聯合體市場取向提高自主創新效率
李歆月：趕超汽車強國和巨頭，是每個中國汽車企業的夢想。怎樣盡快縮小差距，一些轎車生產企業選擇了合資的發展道路。商用車發展走的是一條自主發展之路，福田通過集成知識，與產業鏈企業共同創新，把自主品牌推向市場。從實踐看，這條路對我國汽車行業提升自主創新能力的借鑒意義怎樣，它是否成為一個有效率的自主創新模式？
徐文營：福田10年探索實踐表明，集成知識、產業鏈共同創新的確是一個有效率的自主創新模式。
巨大的商用車市場不可能等企業慢慢積累和創新，市場需求的緊迫感、研發要求的高起點和巨額資金投入，使福田汽車這個商用車領域的后來者必須打開視野，選擇以我為主、面向全球的整合資源之路。
福田建立了開放的技術研發平臺，以汽車工程研究院為核心，同大專院校、國內外專業研發和咨詢公司、供應商進行廣泛合作，形成“同步開發聯合體”。
這個聯合體最大特點是以我為主、專業分工。開發目標都是福田設定的，開發產品的性能、成本、時間，福田都測算好，并與供應商達成一致，當項目需要供應商介入，供應商就派工程師到福田同步辦公。在福田設定的框架內，發揮合作伙伴的主觀能動性，比如，汽車空調，多少時間內達到車內制冷要求，福田提出規定，用什么樣的冷凝器制冷，空調廠家說了算。
福田汽車工程研究院院長鄔學斌強調，自主研發的好處在于我知道我需要什么，然后根據我的需要去找合作伙伴，這些伙伴不一定是行業最好的，但一定是最適合福田的。福田搞計算機模擬分析，請來美國一家公司，這家公司在行業內很有名，但不是頂尖的，它派了四個工程師在福田辦公，成果得到福田的贊賞。
黨委副書記趙景光說，企業要的是自己的品牌，沒必要所有東西都放在自己研究院來做，可以讓外國工程師到國內來做，也可以把項目拿到國外去做，做出來的東西是自己的就行了。
鄔學斌認為，同步開發，關鍵要考慮目標用戶追求什么，自主研發，就是努力尋找成本與性能平衡點的過程。在同步開發中，福田重視成本控制。有一次，一個美國公司與福田同步開發項目，美國公司對項目價格控制也很嚴，對方測算下來與福田要求的成本差五十元，鄔學斌仔細研究，發現座椅的靠板可以不用金屬，省下三十元，座椅與地板的連接上又節省二十元，最終讓合作方達到福田的目標成本。鄔學斌說，這樣做并不苛刻，我對工程師的要求是：“如果是你自己的錢，你會怎么做，你遵照這個要求做到了，沒有人怪你！”
鄔學斌很有感觸地說，研發其實很苦，我們在手段、經驗上同世界巨頭差距不小，未來還會有正面沖突，如果沒有一種趕超的氣勢，不腳踏實地地努力，不可能帶出一支有戰斗力的研發團隊。
福田汽車和國內主要供應商如延鋒偉世通、陜齒法斯特、丹東曙光車橋、濰柴動力等企業在內飾、變速箱、車橋和發動機等方面進行共同技術開發，和奧地利AVL、英國蓮花、日本MIM、德國BOSCH、美國Motorola、美國偉斯通等公司也有著廣泛合作，與奔馳、康明斯的合作項目也在順利推進。
從聯合體到戰略聯盟在產業鏈條的廣闊空間創新
李歆月：汽車是一個資金、技術、人才密集、產業鏈最長的產業。汽車社會化大生產是當今汽車工業發展的重要特征，任何一個汽車企業，不可能靠單打獨斗實現企業的快速發展。汽車廠家系統整合和集成創新能力的提升是企業塑造核心競爭力的主要手段。
徐文營：過去，福田與產業鏈上下游企業廣泛建立同步開發聯合體，有效節約開發成本和開發時間，推出一系列滿足用戶的產品。
未來，為了實現國際化戰略，福田開始選擇重點伙伴，締結戰略聯盟。
2006年4月28日，福田汽車在北京和中國濰柴動力、德國的BOSCH公司、奧地利的AVL公司簽署了戰略聯盟協議。戰略聯盟簽署后，四方將定期探討國內重型卡車市場動態，確定各自市場發展戰略，共同開發設計領先國際的汽車動力產品。福田汽車與濰柴動力之間，將在北京合作設立基于整車需要的動力系統技術研發中心，同時整合各自在全球的研發機構，整合雙方服務網絡，同時在市場推廣、品牌傳播以及聯合采購等方面進行合作，有效降低成本，確立更強的核心競爭力。
單一企業相對獨立的創新方式開始擴展到整個產業鏈上下游企業以及相關產業之間。通過項目合作、戰略聯盟等形式，為了一個戰略目標開展共同研發、制造以及品牌推廣，同時在技術、信息、管理、品牌和服務渠道方面實現資源共享，福田的目標是聯合打造核心競爭力。
這種創新的意義在于以最短的周期和最低的投入，整合一切可以利用的資源，確保創新的高效率。
福田汽車10年來自籌資金30億元用于技術創新，產生專利152項，新產品的貢獻達到80%以上。福田汽車產品設計開發和升級換代的周期縮短到3—5年，2002—2005年四年時間，福田汽車實現了歐曼、歐馬可、歐V、奧鈴、時代、風景、傳奇、薩普等8個品牌研制開發和升級換代，帶動了中國商用車行業的技術進步和升級。
一個學習型的企業在集成知識過程中完成質的飛躍
李歆月：商用車與一些乘用車相比，科技含量更高，對自主創新的要求也更高。作為中國最大的商用車制造企業，福田汽車的自主創新引領了中國商用車自主創新的方向。其中，最值得借鑒的就是集成知識。充分吸收世界先進的戰略、技術、營銷等各方面知識，經過集成創新，形成企業特有的知識資產，并將它運用到價值鏈的各個環節，形成企業核心競爭力。福田汽車的學習精神，成就了今日的奇跡，而人才的全球集成是福田的最大亮點。
徐文營：福田汽車是一個學習型、知識型和創新型的企業。標桿學習是福田公司的一個特色，是集成知識最快捷有效的手段之一。在福田發展過程中，公司確定了“業務管理學通用，作業管理學豐田”的學習標桿，通過創造性地學習、研究GE、GM等國內外成功企業的業務管理方式，確定了適合福田汽車發展的“產業集團＋SBU”管理模式。
人才是企業自主創新的主體。全球2000多名管理、技術人才加盟福田汽車。福田的日本專家庫有五十名專家的資料，平均有二十名專家工作在福田的研發、質量、生產和管理部門，福田計劃把韓國專家也納入招聘計劃。
福田的經驗在于，吸收國際最先進的知識和技術，吸納全球創新人才，較快突破關鍵技術，形成企業自身的知識資產，提升企業乃至整個產業的核心競爭力。
正如總經理王金玉指出：“汽車企業發展定位只有世界級的，沒有國家級的，如果定位在一個國家或一個地區發展，這樣的企業是沒有前途的，全球化是一個汽車企業必須走的道路。
李歆月：經過50年的發展，中國已經成為世界汽車工業大國，離汽車工業強國的夢想近了。令人欣喜的是，我國商用車的發展結出了自主品牌的豐碩果實。中國商用車不僅主導了中國市場95%以上的市場份額，自主品牌產品還大踏步走出國門。福田可以說是這個充滿活力群體的一個代表。
徐文營：的確如此。我記得汽車行業一位著名老專家曾預言，經濟型轎車和商用車將是我國汽車工業走向世界的突破點。北汽福田的成長和發展態勢使我們看到了這個希望。
10年時間，北汽福田從一個名不見經傳的小廠，迅速成長為中國最大的商用車生產制造企業。截至2006年5月，累計產銷具有自主品牌、自主知識產權的汽車150多萬輛。并在巴基斯坦、烏克蘭、土耳其等多個國家建立了CKD工廠；2002年以來，累計實現出口2萬多輛。
福田汽車成為中國商用車第一品牌。關注福田，人們發現：
出身決定企業性格。福田不是老國企，它的誕生是政府部門和市場共同作用的一枚果實。1996年，“百家法人造福田”在汽車界傳為佳話。在100家法人構成中，有55家主機配套廠、45家經銷企業，遍布全國的上下游眾多企業，為以后福田在產業鏈間的運作埋下伏筆。
市場取向的價值。在商用車領域，因為起步晚，福田沒有經驗，當然也沒有框框，不管是機制、技術還是管理創新，目的只有一個：占領市場。
整合帶來的速度。整合國內國際一切可以利用的資源，在短時間內迅速積聚起巨大的力量，進行自主創新，使福田實現質的飛躍。
領導班子的凝聚力量。這個領導團隊，不僅感染和吸引來眾多海內外人才共同干事業，還積極投身企業戰略研究，使福田10年成長沒有走錯路。
福田的成功首先是有一個重要的制度基礎。福田步入汽車行業只有六年。1996年8月，北汽福田宣告成立，按現代企業制度組建股份公司，在100家發起人的股本中，國有資本占60%以上。兩年之后，“福田股份”在上海證交所上市，進入資本市場。同汽車行業的老牌國企比，福田從一開始就解決了國企的兩個難點：一個是產權多元化；一個是完善的法人治理結構。
其次是成功的戰略研究。福田發展的特點是戰略先行。企業每一個階段，都有鮮明的戰略方向引領，在福田有句口號叫“業務管理學通用，作業管理學豐田”，在美國底特律工作七年的福田汽車工程研究院院長鄔學斌認為，福田的戰略研究水平，在國內無人能比，在世界汽車行業也是一流的。福田的研發方向，由戰略管理部提出。福田推出的第一個產品時代輕卡，一夜間紅遍城鄉市場，當年銷量躍居國內輕卡市場第一，被農民親切稱為“福田小卡”，就是因為精準的定位。
卓越的資源整合能力。福田一上市，利用三億元股市融資在全國范圍開始大規模資本運作，通過收購、參股、控股迅速將企業做大，在北京、山東、遼寧、天津等地先后建成福田整車和發動機廠，基本完成福田重點企業在全國的布局，并在北京設立經營決策和管理中心，為以后進入汽車產業建立生產基礎。
福田隨著戰略的改變，從借助國內力量走向在全球更大范圍內整合資源，開始在人才、技術、資本、管理、營銷網絡上更深層地利用國際市場的資源。
建立同步開發聯合體市場取向提高自主創新效率
李歆月：趕超汽車強國和巨頭，是每個中國汽車企業的夢想。怎樣盡快縮小差距，一些轎車生產企業選擇了合資的發展道路。商用車發展走的是一條自主發展之路，福田通過集成知識，與產業鏈企業共同創新，把自主品牌推向市場。從實踐看，這條路對我國汽車行業提升自主創新能力的借鑒意義怎樣，它是否成為一個有效率的自主創新模式？
徐文營：福田10年探索實踐表明，集成知識、產業鏈共同創新的確是一個有效率的自主創新模式。
巨大的商用車市場不可能等企業慢慢積累和創新，市場需求的緊迫感、研發要求的高起點和巨額資金投入，使福田汽車這個商用車領域的后來者必須打開視野，選擇以我為主、面向全球的整合資源之路。
福田建立了開放的技術研發平臺，以汽車工程研究院為核心，同大專院校、國內外專業研發和咨詢公司、供應商進行廣泛合作，形成“同步開發聯合體”。
這個聯合體最大特點是以我為主、專業分工。開發目標都是福田設定的，開發產品的性能、成本、時間，福田都測算好，并與供應商達成一致，當項目需要供應商介入，供應商就派工程師到福田同步辦公。在福田設定的框架內，發揮合作伙伴的主觀能動性，比如，汽車空調，多少時間內達到車內制冷要求，福田提出規定，用什么樣的冷凝器制冷，空調廠家說了算。
福田汽車工程研究院院長鄔學斌強調，自主研發的好處在于我知道我需要什么，然后根據我的需要去找合作伙伴，這些伙伴不一定是行業最好的，但一定是最適合福田的。福田搞計算機模擬分析，請來美國一家公司，這家公司在行業內很有名，但不是頂尖的，它派了四個工程師在福田辦公，成果得到福田的贊賞。
黨委副書記趙景光說，企業要的是自己的品牌，沒必要所有東西都放在自己研究院來做，可以讓外國工程師到國內來做，也可以把項目拿到國外去做，做出來的東西是自己的就行了。
鄔學斌認為，同步開發，關鍵要考慮目標用戶追求什么，自主研發，就是努力尋找成本與性能平衡點的過程。在同步開發中，福田重視成本控制。有一次，一個美國公司與福田同步開發項目，美國公司對項目價格控制也很嚴，對方測算下來與福田要求的成本差五十元，鄔學斌仔細研究，發現座椅的靠板可以不用金屬，省下三十元，座椅與地板的連接上又節省二十元，最終讓合作方達到福田的目標成本。鄔學斌說，這樣做并不苛刻，我對工程師的要求是：“如果是你自己的錢，你會怎么做，你遵照這個要求做到了，沒有人怪你！”
鄔學斌很有感觸地說，研發其實很苦，我們在手段、經驗上同世界巨頭差距不小，未來還會有正面沖突，如果沒有一種趕超的氣勢，不腳踏實地地努力，不可能帶出一支有戰斗力的研發團隊。
福田汽車和國內主要供應商如延鋒偉世通、陜齒法斯特、丹東曙光車橋、濰柴動力等企業在內飾、變速箱、車橋和發動機等方面進行共同技術開發，和奧地利AVL、英國蓮花、日本MIM、德國BOSCH、美國Motorola、美國偉斯通等公司也有著廣泛合作，與奔馳、康明斯的合作項目也在順利推進。
從聯合體到戰略聯盟在產業鏈條的廣闊空間創新
李歆月：汽車是一個資金、技術、人才密集、產業鏈最長的產業。汽車社會化大生產是當今汽車工業發展的重要特征，任何一個汽車企業，不可能靠單打獨斗實現企業的快速發展。汽車廠家系統整合和集成創新能力的提升是企業塑造核心競爭力的主要手段。
徐文營：過去，福田與產業鏈上下游企業廣泛建立同步開發聯合體，有效節約開發成本和開發時間，推出一系列滿足用戶的產品。
未來，為了實現國際化戰略，福田開始選擇重點伙伴，締結戰略聯盟。
2006年4月28日，福田汽車在北京和中國濰柴動力、德國的BOSCH公司、奧地利的AVL公司簽署了戰略聯盟協議。戰略聯盟簽署后，四方將定期探討國內重型卡車市場動態，確定各自市場發展戰略，共同開發設計領先國際的汽車動力產品。福田汽車與濰柴動力之間，將在北京合作設立基于整車需要的動力系統技術研發中心，同時整合各自在全球的研發機構，整合雙方服務網絡，同時在市場推廣、品牌傳播以及聯合采購等方面進行合作，有效降低成本，確立更強的核心競爭力。
單一企業相對獨立的創新方式開始擴展到整個產業鏈上下游企業以及相關產業之間。通過項目合作、戰略聯盟等形式，為了一個戰略目標開展共同研發、制造以及品牌推廣，同時在技術、信息、管理、品牌和服務渠道方面實現資源共享，福田的目標是聯合打造核心競爭力。
這種創新的意義在于以最短的周期和最低的投入，整合一切可以利用的資源，確保創新的高效率。
福田汽車10年來自籌資金30億元用于技術創新，產生專利152項，新產品的貢獻達到80%以上。福田汽車產品設計開發和升級換代的周期縮短到3—5年，2002—2005年四年時間，福田汽車實現了歐曼、歐馬可、歐V、奧鈴、時代、風景、傳奇、薩普等8個品牌研制開發和升級換代，帶動了中國商用車行業的技術進步和升級。
一個學習型的企業在集成知識過程中完成質的飛躍
李歆月：商用車與一些乘用車相比，科技含量更高，對自主創新的要求也更高。作為中國最大的商用車制造企業，福田汽車的自主創新引領了中國商用車自主創新的方向。其中，最值得借鑒的就是集成知識。充分吸收世界先進的戰略、技術、營銷等各方面知識，經過集成創新，形成企業特有的知識資產，并將它運用到價值鏈的各個環節，形成企業核心競爭力。福田汽車的學習精神，成就了今日的奇跡，而人才的全球集成是福田的最大亮點。
徐文營：福田汽車是一個學習型、知識型和創新型的企業。標桿學習是福田公司的一個特色，是集成知識最快捷有效的手段之一。在福田發展過程中，公司確定了“業務管理學通用，作業管理學豐田”的學習標桿，通過創造性地學習、研究GE、GM等國內外成功企業的業務管理方式，確定了適合福田汽車發展的“產業集團＋SBU”管理模式。
人才是企業自主創新的主體。全球2000多名管理、技術人才加盟福田汽車。福田的日本專家庫有五十名專家的資料，平均有二十名專家工作在福田的研發、質量、生產和管理部門，福田計劃把韓國專家也納入招聘計劃。
福田的經驗在于，吸收國際最先進的知識和技術，吸納全球創新人才，較快突破關鍵技術，形成企業自身的知識資產，提升企業乃至整個產業的核心競爭力。
正如總經理王金玉指出：“汽車企業發展定位只有世界級的，沒有國家級的，如果定位在一個國家或一個地區發展，這樣的企業是沒有前途的，全球化是一個汽車企業必須走的道路。
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監督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
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