——以科學發展觀為指導把企業的發展戰略落到實處

各位領導，各位來賓，大家上午好！首先感謝中國企業聯合會，中國企業家協會論壇組委會給我們提供這次難得的機會，讓我們有幸與兄弟企業、業界同仁進行交流學習，借此機會，我結合北京城建及以科學發展觀為指導，制定企業發展戰略的思路和過程與各位領導和業界同仁進行交流。在此我主要講兩個問題：

      制定企業發展戰略必須以科學發展觀為指導。企業發展戰略是對企業未來的謀劃需要實施分析和把握企業面臨的市場環境，自身的優勢和烈士，在此基礎上進行科學的分析和判斷，形成適合企業實際的符合市場經濟運營規律的發展思路，我們集團在制定企業發展戰略的過程中，始終把落實科學發展觀作為重要的指導思想，一切從實際出發，規劃企業未來發展，使規劃真正成為指導企業戰略的指南。 

      北京城建集團是由軍人和大學生組成的團隊，具有鮮明的部隊作風和時代特點，集團現有主要集團企業59家，現有總資產260億元，集團所屬企業現有職工近三萬人。主要從事工業與民用建筑、市政工程、軌道交通、房地產開發、設計咨詢等業務，具有房屋建筑工程和公路工程總承包雙特級資質，是一家大型綜合性建筑企業集團，經過多年的發展，已躋身中國企業100強，中國225家大承包商之列，企業規模、市場占有率和經濟效益在北京同行業名列前茅。 

      北京城建集團由小到大，由弱到強的發展歷程，也是企業發展戰略不斷調整、鞏固、充實、提高的過程。2003年我們針對市場環境和對未來形勢的預測，對企業發展戰略進行了重新的審視和定位，以科學發展觀為指導，對企業的發展戰略進行了重新的定位，提出了做強、做大集團本部，放開搞活二級公司，協調發展繁榮穩定的戰略。對集團的發展戰略進行調整，我們主要考慮了以下幾個重點的因素： 

      首先、十六大以來，制定的方針政策對我們制定戰略明確了方向，十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》指出，要積極推行公有制的多種實現形式，加快調整國有經濟布局和結構，要適應經濟市場化不斷發展的趨勢，進已經增強公有經濟的活力，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式，要完善國有資本有進有退，合理流動的機制，通過資產重組和結構調整在市場競爭中優勝劣汰。具體到我們企業，我們認為進就是要發展、壯大集團總部的優勢，使優勢變強，因此我們提出做強做大集團本部，退就是要改變國有成分過重，市場機制不活，市場競爭力不強的弊端，放開搞活二級公司股權多元化的道路，從國有退出。 

      其次、企業面臨新的發展機遇，為制定集團發展戰略提供了契機，伴隨著全面建設小康社會，加快現代化建設的歷史進程，建筑業面臨著經濟持續發展所帶來的廣大的市場空間，從工業化和城市化的推進看，預計投資率仍然保持較高的水平，實施新北京、新奧運的戰略，也為建筑企業帶來了巨大的商機。城鎮化發展為建筑企業的發展提供了巨大的機會，城市基礎設施建設投入的加大，其它產業結構調整的更新和改造多將給建筑施工企業帶來新的發展機遇，特別是奧運工程啟動后，必然帶動首都建筑市場的繁榮這是我們集團迎來重要的戰略發展機遇期，能否充分抓住奧運商機，發展壯大自己，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，直接關系到企業未來的命運。 

      后奧運時期，首都的建筑市場形勢將發生一定的萎縮，要審時度勢、未雨綢繆，逐步擴大外埠、境外市場的份額，需要制定“走出去”的發展戰略，如何戰略調整，使優勢更強，在瞬息萬變的市場競爭中取勝，已經成為一個很迫切的問題。 

      第三、城建集團還有很多的不適應市場競爭的方面，需要通過戰略調整由不利為有利，比如體制機制問題，城建集團也存在與其他國有企業一樣的通病，體制、機制運轉不夠靈活，人員和社會負擔重，歷史遺留問題多等問題，管理水平有待改善，自主的科技創新還需要加強，規避風險的能力有待提高，這一切問題都需要通過戰略調整給予實時的解決，使企業在改革中做強，在創新中提高，堅持以做強做大企業為主題，促進集團持續健康協調發展。結合市場特點和企業實際，找準找好市場定位，使集團發展戰略符合市場經濟的客觀規律，突出集團主業，逐步使企業由勞動密集型向智力密集型轉變。通過產權制度改革，帶動體制改革，完善法人治理結構，轉換經營機制，逐步建立現代企業制度。通過改革優化隊伍，精簡人員，使職工隊伍逐步向管理層轉變。上述重要環節是集團改革和發展的大方向，也我們的調整和完善集團發展戰略過程中始終抓住不放的核心內容。 

      二、要實事求是制定戰略目標和支撐體系。一是關于做強做大集團本部，迄今為止，北京城建集團先后承建八項奧運工程，包括奧運的主會場——鳥巢，國家體育館、五棵松文化體育中心、奧運村、首都機場三號航站樓、中央電視臺、老山自行車擊劍館、青島帆船帆板訓練基地。從現在起到2008年奧運工程這個周期是集團發展的重要的戰略機遇期，奧運為城建集團提供良好的發展機遇，奧運工程既是做強做大工程總承包的基礎，也為房地產開發、資本運作、設計咨詢、園林、環保綠化的發展提供難得的機遇和廣闊的市場空間。借奧運機遇，在企業發展比較好的時候，也能更好的吸收外來投資者，進而完成集團所屬企業的產權調整，如果做過奧運帶來的歷史機遇，企業再想改革改制實現股權多樣化的改造就很困難，因此緊緊抓住奧運帶來的發展機遇期，做強做大四大板塊，做強做大集團總部的第一個板塊是工程總承包。建筑業是集團的主業，突出集團主業突出建筑業，集團發展要以主業為基礎，圍繞主業開展，做強做大集團總部，發展建筑主業要由施工總承包逐漸轉變為工程總承包，抓住北京舉辦2008年奧運會等機遇，使工程總承包的市場占有率大幅上升，提高工程總承包的管理能力，建議并完善工程總承包的管理體制，建設一支工程總承包優秀的管理人才隊伍。 

      目前集團在北京的市場占有率達到13—15%，外埠市場占有的份額保持在30—40億元左右，在工程總承包業務中，北京市場占有率70—80%，外埠市場占有率20—30%。在將來的幾年內，我們要逐步發展到北京市場為50%，外埠及境外市場占到50%，逐步提高外埠的市場占有率，這代表企業發展方向。 

      集團工程總承包業務板塊的框架除了國內部分還要加上國外的部分，從突出主業來講，要制定開拓海外工程總承包市場的目標，逐步增強國際工程總承包業務，城建集團已擁有國際工程承包和進出口貿易資質，先后在三十多個國家承攬工程，在海外突破中，我們希望集團所簽訂國際工程總合同要逐年提高，爭取達到合同訂單30億元左右，我們完全有能力實現這個目標，使集團主業在國外市場逐步發展壯大。 

      做強做大集團本部的第二大業務板塊是房地產開發。目前集團房地產開發的項目共有13個，占地面積200多公頃，規劃總建筑面積460多萬平方米，其中待開發面積約有200萬平方米。05年集團下屬北京城建投資發展股份有限公司房地產銷售收入近30億元，保持了平穩增長。根據市場的供求分析，未來幾年我們認為，房地產的北京市場和外埠市場，房地產開發面積不能低于100至200萬平方米，銷售收入穩定在30億元左右，我們預測房地產業在未來的一個時期仍是我國的一個支柱型產業，具有廣闊的市場發展潛力。我們的主導思想是，集團房地產產業發展的關鍵是重做強，慎做大，按照市場運行的法則發展。做強做大集團總部的第三個業務板塊是資本運作，資本運作主要有這樣幾個部分，一是投資融資，二是重組、兼并，三是商業房地產，包括置業等等。四是土地一級開發，要通過調改撥付等形式，盤活企業資產，增加發展后勁，要利用上市公司組建融資平臺，增加融資的手段，進一步疏通投融資的渠道，尋找合作方和立志于我們自己，成立土地一級開發公司，代政府進行一級開發，獲取管理費用，相對來說風險較小，亦莊等三北新城建設我們爭取拿下或者捆綁其中一個土地一級開發，加上正在實施的浙江舟山長治島海南三亞的明島土地一級開發項目，如果集團能進入土地一級開發市場，就是我們資本運作的成果，發展資本運作劃歸城建集團的四家園林企業整頓好、盤活土地等存量資產，推進園林企業改制，增強園林企業的發展后勁和生存活力。 

      做強做大集團總部的第四大業務板塊是設計咨詢。我們集團有五家設計研究院，要引進國內外的投資者，對設計咨詢企業實行股權多樣化的改革，通過改制重組，提高設計咨詢的競爭力，促進企業咨詢與工程總承包相結合，在軌道交通設計等領域我們是有競爭力的，要在現有的基礎上增強權威性和影響力，進一步做強做大軌道交通設計，力爭達到全國頂尖水平。堅持用發展和改革的辦法解決設計建筑領域里的問題，提高建筑設計水平，發揮園林設計院的知名度，歷史悠久的優勢走綠色環保的路子，加快園林設計發展，我們需要通過設計資源分戰略制定和實施，對集團設計咨詢資源進行充分的整合。 

      上述四大板塊是集團本部發展規模和結構的初步輪廓，這些都是非常好的概念和題材，如果我們能夠用足用好當前的政策和機遇，就能夠實現預定的目標，使集團由勞動密集型向智力密集型轉變，并打造出一支高素質的管理人才隊伍。 

      二、關于放開搞活二級公司，做強做大集團總部，取決能否成功放開二級企業，如果二級企業放不開搞不活，做強做大企業總部的設想，就好比在沙漠上建房子。通過股權改革搞活機制，使二級公司成為民營外資控股的企業，強強合作，優勢互補，提高二級公司的自我生存能力，自我發展，自我生存，放開搞活二級企業是我們在2007年以前最關鍵的目標，如果這個目標實現了，整個集團的長遠發展持續健康就有了一定的保障，放開搞活二級企業，根本要求是通過改制重組實現股權多元化，目前搞活二級企業的重要機遇期之所以這樣講，目前二級企業改制重組，集團承受改革的成本，二是有外資、民營資本愿意進來。三是北京的建筑市場還沒有萎縮，機不可失，時不再來，06年是二級企業改制重組最后一年，結合起集團實際情況，如果延長一年至少到2007年應完成絕大多數二級企業改制重組，因此今后兩年是放開搞活二級企業的關鍵時期，這是當前最關鍵最重要的一步棋，關系是否實現集團發展戰略目標，由于一些客觀原因，這一步棋很難走，如果出現閃失，面臨的壓力很大，但是二級企業再不改制重組就沒有機會了，市場下放后難以引進戰略合作伙伴，從而影響二級企業持續發展。 

      企業要靈活反映，持續發展必須有好的機制要有好的機制必須實現股權多元化，實踐證明，一些二級企業在保護多數人的既得利益的前提下，完成改制重組，實現股權多元化，生存得很好，改制的好處已經初步顯示出來，集團公司對改制重組的二級企業并不是不管，而是讓大家活得更好，我們正在啟動宣傳教育計劃，面向廣大職工加強宣傳教育，使職工認識到企業只有實現股權多元化機制才能轉變，生存發展能力才能增強。如果機制不轉變，在激烈競爭建筑市場，必然要被淘汰出局。既然我們國家搞市場經濟，集團所處的就是競爭非常激烈的建筑行業，市場經濟的客觀規律是回避不了的，股權多元化是大勢所趨，產權改革才是企業的出路所在，改革才能讓企業充滿活力。 

      三是關于協調發展，繁榮穩定。結合企業的實際情況，制定和實施集團發展戰略要注重協調發展、繁榮穩定。集團成員企業數量多，發展不平衡，房地產企業比施工企業好，施工企業之間發展也不平衡，同行業其它企業集團歷史上沒有造成二級企業發展不平衡的因素，但城建集團不同，我們有一個經過資產剝離、包裝組建的上市公司，上市公司組建資產置換是被剝奪出來的建筑施工企業，有的二級企業本身就先天不足，這也就帶來了企業的不穩定因素。因此，這幾年我們解散、關閉了幾個虧損企業，同時提高了幾個公司的一些被剝離出來的二級企業的資質和能力，使他們盡量處在同一個起跑線上，拉平了平臺，這些二級企業已基本上能自我發展、自我生存，從而保持了集團的穩定、發展與協調。 

      以人為本，全面協調可持續發展，是對國有企業建設發展的根本要求，我們要通過戰略的制定和保證措施的跟進，樹立和落實科學發展觀，保持企業持續健康協調發展的勢頭，提高企業的效益、素質，促進企業精神文明和物質文明建設的協調發展，推進企業的全面進步和職工綜合素質的全面提高。 

      以上發言不妥之處，還請領導和同志們批評指正，謝謝大家。