非重大裝備制造業，國家之所以對工程機械實行開放政策，也是因為其不會構成威脅中國經濟安全，所以徐工引入凱雷85%的股權，也不會影響我國經濟發展的安全，況且徐工機械產品的銷售額只占國內整個工程機械行業的5%。

　　所以在“十一五”期間，工程機械行業引進技術與管理已不是急需的突出矛盾。相反，我國工程機械目前在快速發展和改制創新階段，資金短缺仍然是普遍存在的困難，我們應該繼續鼓勵利用境內外各種資金，特別是金融資本來支持，加大新產品開發能力，提高現代化工藝裝備水平，對企業進行改制創新，全面提高企業的競爭力。

　　徐工所處競爭環境的變化

　　徐工集團成立于1989年，當時以徐州重型機械廠、徐州工程機械廠、徐州裝載機廠、徐州砼機械廠、徐州橋箱廠、徐州液壓件廠等15個子公司以“九統一”形式組建成實體性集團公司。從1989年開始，一直得到中央和地方兩個積極性的合力支持，國家和地方累計投資達18.70億元，其中貸款10.6億元，培育成為以銷售規模和產品品種發展為標志的行業“龍頭”老大，其中以工程機械板塊為主的核心企業“徐工機械”在我國工程機械行業內銷售額一直保持領先地位。
但十多年來，由于企業體制和機制改革難度大，其中不適應市場經濟發展的種種弊端依然存在，綜合經濟效益指標一直比較低，到目前為止，與“徐工機械”銷售規模接近的行業前八大企業，2005年徐工的綜合經濟效益指數和核心競爭力均已下降到最后一位；除輪式起重機以外，其他產品的市場競爭力逐年下降；2005年集團銷售額131億元（其中徐工品牌76.6億元），比2004年下降3.8%，主營利潤比2004年下降37%，這與行業蒸蒸日上的總體發展走勢持相悖的狀態。
　　
      引資改制和機制創新是徐工生存與發展的必然選擇

　　建立現代化企業的競爭體系，關鍵在于機制，而不是體制，但目前多數情況下，是體制約束了機制的創新，企業老總只能在預先劃定的框框內活動，不能超越一步。二十多年來，徐工就是在這種環境下生存與發展的，在激烈的市場競爭環境下，徐工生存與發展的危機日趨嚴重，可以說有五大理由促使徐工不得不改：

　　（1）歷史包袱沉重，矛盾錯綜復雜。

　　徐州地處江蘇省經濟發展相對落后地區，就業壓力大，穩定難。徐工又是徐州市的重點支柱產業，占整個徐州市GTP的20%，多年來為徐州市的經濟發展、穩定等方面做出了重大貢獻。1999年以來，徐工集團按照國家、省、市有關政策，為徐州市承擔著下屬50多家二、三、四級企業通過出售、合并、股份制改造、破產重組等方式進行改制，涉及資產近20億元，承擔了25億元債務，涉及員工近萬人。其中徐州通域集團、徐州特汽總廠、徐州海鵬輪胎集團等幾個困難大戶，是前幾年政府交給徐工集團托管兼并的，僅破產費用和職工安置費用需要3.1億元，因徐工集團無力支付，已經造成徐州市局部動蕩不安，干擾了正常的生產與工作。這些錯綜復雜的矛盾制約著徐工的發展。

　　（2） 債務規模龐大，徐工機械難以保存。

　　徐工機械在成立之初為債轉股公司，徐工集團持有51.32%的股權，華融、信達、東方、長城四家資產管理公司合計持有48.68%的股權。由于徐工機械的體制、機制方面的改革風險大，經營效益滑坡，這些資產管理公司已有意向公示發布拍賣徐工機械的股權。一時間，一些跨國公司、民營企業、上市集團公司紛至沓來。然而他們只想收購徐工的優質資產及相應的產業，不考慮徐工機械的未來發展，這樣就有可能使徐工機械整體產業被肢解，并直接影響到徐工集團、徐工機械25000余名員工的生存就業和生活穩定，造成地方經濟和社會局勢雙重動蕩的局面，使收購者和被收購者處于進退兩難的境地。為了充分掌握徐工機械改制的主動性，爭取徐工機械改制的平穩過渡，徐州市政府和徐工集團分別與四家資產管理公司進行多次協商，在符合國家政策、法律法規框架下，兼顧各方利益，果斷決定向銀行舉債7億元，回購了四家資產管理公司的股權，將其股權轉讓給徐工集團，暫緩了徐工機械被惡意收購的風險。

　　目前，徐工集團及下屬公司在國內外各家銀行貸款高達20億元，徐工機械70%以上的股權已用于抵押，其中近一半的貸款還款期在2006年上半年陸續到期，徐工集團遇到了巨大的還款壓力。根據徐工集團現在的經營效益狀況，可以說無力償還，目前已有部分債務被債權人提出訴訟，法院已查封部分徐工機械股權，徐工機械股權面臨被再次拍賣的風險。為防止徐工機械股權再次被拍賣或落入惡意收購者或其他不正當、不平等收購者手中，進行引資改制，徹底解決徐工集團巨大債務和艱難的改制任務成為徐工集團刻不容緩的頭等大事。

　　（3）管理成本居高不下，人才流失嚴重。

　　隨著工程機械行業外資、合資企業、民營企業的崛起與發展，他們以全新的產品、全新的管理、全新的銷售服務理念、高效的運營機制不斷擴大市場占有份額。相比之下，徐工集團沉重的人員負擔和低效率的管理機制已成為制約徐工發展的桎梏之一。在徐工集團現有體制下，企業無法根據產業周期、崗位設置、經營需要調節員工數量，一崗多人、一責多頭的管理模式依然存在，導致勞動成本居高不下、效率不高、薪酬結構體現不出人才價值結構，客觀上形成了在徐工“無用之人無法不用，有用之人無力留用”的尷尬局面，人力資源與人力資本價值觀在徐工難以體現。幾年來，徐工集團的核心技術骨干、管理精英流失嚴重，并帶走了公司的產品技術，在外資、合資、民營企業中那里均可見徐工流失的人才，相反徐工要引進高端人才很困難。現在要想扭轉這種局面，只有從根而治，通過改制，徹底解決國有職工身份置換問題，遵循市場化法則，對企業的勞務成本和新酬結構進行合理化調整，激發起企業內外兩個方面的競爭活力。

　　當然，改制說起來簡單，要在徐州地區操作起來談何容易。但是我們還是應該認識到，走改制創新之路，才是徐工集團起死回生的唯一良策。類似這樣的國企體制和機制，無論企業大小，通過改制創新以后，由于基礎條件好，在市場經濟競爭中得到了超常規的發展，在我們工程機械行業里，這種例子并不少見。但也有些國企，在改革浪潮中，墨守成規，被改革中的難點所困擾，不思進取，從而逐漸走向衰亡，例如曾經是鏟土運輸機械行業中的龍頭老大鞍山一工，1993年推土機銷售量達到1100臺，市場占有率22%，當年利潤7000萬元，1996年以后鞍山一工發展中存在的問題與徐工相似，擁有員工萬余人，競爭力日趨下降，人才流失，負債越來越大，直至國有資產耗盡，上市股票退市，造成鞍山一工的推土機在市場上基本消失。難道我們還想讓徐工步鞍山一工的后塵嗎？
希望大家對徐工的改制創新之舉，少一點指責，多一些寬容和建議。

　　（4）在當前競爭環境中，徐工的競爭力有待提升。

　　我國加入WTO以后，工程機械市場國際化進程加快，競爭已趨于白熱化，徐工集團依據目前的經營發展狀態，與國外公司、國內新崛起的民營企業相比劣勢明顯。在機械技術方面，雖然通過徐工集團自身的頑強努力，個別產品如汽車起重機產品尚有一定優勢外，整體技術僅相當于國際八十年代水平，大部分產品處于模仿階段，關鍵零部件的核心技術受制于人，研發手段、裝備水平、制造手段仍比較落后。在行業政策方面，目前外資品牌產品進入我國市場沒有任何限制，并在稅收方面仍有部分超越國民待遇的政策，國際上一流企業如卡特彼勒、日本小松、德國利勃海爾、沃爾沃、特雷克斯等國際巨頭以合資、獨資等方式大舉進入中國市場，憑借資金、品牌、技術等優勢在壟斷了高端市場以后，正在進入中端市場。在運營機制和成本方面，以三一重工、龍工集團為代表的一批民營企業憑借靈活的經營機制、成本優勢，占據國內中端與低端市場的份額越來越多。給徐工集團構成了強大的競爭壓力。

　　（5）投入不足，缺乏發展后勁。

　　徐工集團一直致力于自主創新，品牌建設，發展高技術高附加值的工程機械高中端產品，以求在國際化市場競爭中一席地位。但在近幾年，公司的核心競爭力和經營效益在下降，對研發投入和技術改造心有余而力不足，無法在高端市場與跨國公司競爭，也無法與新崛起的民營企業在中低端市場競爭。目前，公司的綜合毛利率不到10%，徐工集團下屬的擁有優質資產的上市公司（徐工科技）2005年出現了1.29億的巨虧。在這種情況下，徐工集團如果不思求變，改制創新，加大研發投入和技術改造，徐工的優勢地位將很快消耗殆盡，不但得不到發展，而且面臨生存危機。

　　徐工集團如何謀求研發資金、技術提升、降低運營成本和開展國際化的競爭營銷途徑？更進一步說，如何選擇和選擇什么樣的合作伙伴進行改制引資？這已成為徐工集團的生死抉擇。

      從合作伙伴的選擇看徐工引資改制的理性策略

　　徐工集團有步驟有計劃地進行平穩改制是市場競爭的需要，是徐工集團生存和發展的必選之路，更是徐工打造民族品牌、實現國際化、現代化重大目標的戰略選擇，徐工集團改制勢在必行。
我國工程機械進入國際化市場的發展軌道已是不可抗拒的大趨勢，行業新一輪大洗牌、重組整合已經開始，徐工集團正面臨著內憂外困的局面。維護徐工的民族品牌、企業的生存和發展、確保2萬多名員工的安身立命、社會穩定等這些重大課題嚴肅地擺在徐工面前。徐工集團如何解決其與競爭對手在企業運營機制、激勵與約束機制、人才戰略和用工機制等方面的嚴重缺陷？如何謀求研發資金、技術提升、降低運營成本和開展國際化的競爭營銷途徑？更進一步說，如何選擇和選擇什么樣的合作伙伴進行改制引資？這已成為徐工集團的生死抉擇。

　　徐工集團改制需要付出約22億元左右的改制成本，其中用于員工身份置換7~10億元巨額債務在身，還款在即，以目前徐州市的經濟發展情況要求其主導改制，回答是肯定的：無力運作。若要靠徐工集團自身承擔改制成本，根據徐工集團的財務狀況，更是無法操作。因此徐工體制和機制改革必須借助外力來同時運作。現在可供選擇的改制途徑主要包括引進民營資本、引進國外產業資本并被人整合、引進境外金融（財務）資本三種形式。

　　國內民營資本進入經過多輪合作對象的溝通，無法滿足徐州市和徐工集團的穩定和改革發展的需要,特別是在“德隆事件”、“顧雛軍事件”出現以后已經證明民營企業尚不具備扭轉徐工集團困難的綜合實力,并且存在著巨大的運作風險。

　　與產業資本相比，金融投資者比較愿意保持企業職工和管理隊伍的相對穩定，并利用各種方式向被投資企業幫助輸出產品、發展技術，開拓市場，提高管理效能，以提高企業的品質，保持企業品牌，從而保障金融投資者的長期投資效益，在這一點上與徐工集團改制目標有著共同的利益。

　　關于境外產業投資者，本文在第一部分就闡明了，工程機械國際十大跨國公司，如卡特彼勒曾向徐工集團表達了強烈的投資合作意向。從總體上分析，這種方案對某些企業來說，或許也可以做到中外方互利雙贏。但對徐工來說，這不是上策，不僅國家花了大筆投資培育出來的“徐工”民族品牌保不住，而且產業投資者看中的是徐工的優質資產，拒絕保障職工利益和應承擔的社會改制成本，這與徐工集團改制的基本目標背道而馳，因此不能被徐工集團、徐州市政府乃至徐州市900多萬百姓所接受。

　　關于境外國際金融（財務）投資者，與產業資本相比，金融投資者比較愿意保持企業職工和管理隊伍的相對穩定，并利用各種方式向被投資企業幫助輸出產品、發展技術，開拓市場，提高管理效能，以提高企業的品質，保持企業品牌，從而保障金融投資者的長期投資效益，在這一點上與徐工集團改制目標有著共同的利益。這種方式已有成功的先例，十七年前，廣西玉柴機器股份有限公司，在我國柴油機行業排名百名左右的一個不知名小企業，被境外金融資本78%控股，并在紐約股票上市，時至今日，已發展成為我國柴油機行業中的王牌動力，境外金融財務投資者也得到了豐厚的投資回報，真正做到了合作雙贏，大大促進了地方經濟的發展。此外金融投資者，通常是階段性持股，通過被投資企業在國際資本市場公開上市，實現股權退出或繼續持股，不會對企業發展造成太大負面影響，而且有利于企業進入國際資本市場。

　　通過上述綜合權衡比較，在江蘇省和徐州市政府的支持下，徐工集團最終選擇國際金融（財務）戰略投資者——美國凱雷投資集團作為合作伙伴。徐工集團所構想的全新改制計劃及合作模式被凱雷投資集團所接受，是符合徐工集團綜合改制目標和長遠發展利益的。同時美國凱雷公司從戰略投資考慮，分析了徐工改制后的競爭活力和徐工品牌的效應，通過境外上市，提高管理和競爭力，預示著有較好的投資回報機遇，從而達到贏利目標，做到互利雙贏。這種境內外的合作模式，對目前一些財務極度困難的大型國企改制是一種有益的探索和借鑒，值得研究。
　　
      如何客觀評價徐工與凱雷合資方案

　　在評價之前，必須先討論四點基本認識問題。

　　一是徐工被凱雷控股是否會影響國家經濟安全問題。眾所周知，工程機械行業已發展成為一個國際化的競爭性產業，美國、德國、英國、法國、日本等工程機械制造業的跨國公司、國際知名公司之間的資源整合，相互購并近幾年來風起云涌，在市場競爭面前，每個企業的發展機遇都是公平的，都沒有把工程機械產業作為國家輸入和輸出設置附加限制條款。到目前為止，只要是開放的進入國際市場一體化的市場經濟國家，還沒有發現哪個國家來直接干預這種資源整合和企業之間、企業和資本之間的重組購并行為。在我們國家，工程機械裝備制造業也是屬一般基礎工業，而非重大裝備制造業，國家之所以對工程機械實行開放政策，也是因為其不會構成威脅中國經濟安全，所以徐工引入凱雷85%的股權，也不會影響我國經濟發展的安全，況且徐工機械產品的銷售額只占國內整個工程機械行業的5%。

　　二是如何評價產業受損問題。作為一個國家，我們的愿望最好把大大小小每一個產品產業都做大做強，但是現在處于全球經濟發展一體化時代，冠軍都要拿到手，這是不現實的。我們只能在公平競爭的前提下，發揮各自的優勢來贏得市場。因此在工程機械行業“十一五”規劃中提出：對優勢產業要繼續做大做強，提高民族品牌的競爭力；對其中某些競爭激烈、已出現產能過剩的產品，要適當限制境外產業資本的控股權；但對利用境外資金來發展我國的工程機械制造業，仍然持鼓勵的政策。另外對產業損壞的評價問題，也應從改革開放全局觀念出發，不能因為某個產品產業被外商控制了，就不執行改革開放政策。

　　例如在挖掘機制造行業中，當年的撫挖、合礦、上建、北建、杭重、長挖六大國企在與六大外資企業的市場競爭中幾乎全軍覆滅，外國品牌曾經控制了中國97%以上的市場，當然這種局面是我們不希望看到的。但是這些合資企業產品以全新的技術、全新的銷售服務理念、高效運營的生產效率贏得了市場，國企由于種種原因敗下陣來，應該輸得心服口服，我們應該從中吸取經驗教訓。目前一些國企、民企的挖掘機產業按照新的發展思路在國內市場上又開始崛起，國產品牌挖掘機市場占有率回升到17%。從改革開放政策的全局觀念來分析，六大挖掘機合資企業的迅速發展，帶動了地方改革開放后的經濟發展，增加了財政收入，提供了良好的就業機會，擴大了產業鏈，一批為其配套的企業應運而生，而且這些配套企業不但供給國內合資企業，還大量出口，同時挖掘機直接進口量從28200臺下降到1萬多臺，大大節約了外匯。因此我們不能因為我國挖掘機市場一時被國外品牌控制了，就不讓外資進來。

　　三是要區分引進產業資本與金融資本所產生的不同效應。

　　引進產業資本，外企為了本企業的利潤最大化而有可能扼殺我國的民族工業。一般就是外企公司利用中方企業的優質資產，建立外企品牌產品的生產基地來占領市場，從而民族品牌將被拋棄，失去自主開發能力。而利用境外金融財務投資，可以繼續發展民族品牌產品，繼續企業的經營管理權，促進我國工程機械制造業的發展，有利于帶動中國工程機械行業整體水平的提高和市場規模，是目前現實的選擇之一。因此我們不能用一個一成不變的政策來對待引進產業資本和金融資本，具體情況需要具體分析，在改革開放政策的大前提下，要謹慎選擇，區別對待。

　　四是不要把排頭兵企業被外資企業兼并，就認為影響到國家經濟發展安全和產業受損。排頭兵企業所指范圍很廣，各行各業各種大大小小不同產品都有排頭兵企業，有的產品排頭兵生產企業，只是市場經濟大海中的一滴水，根本影響不到國家經濟安全問題。對產業損害也不能只從本行業出發，應評價該排頭兵企業在產業鏈中的地位和作用，是保護落后，還是影響一個大產業鏈的發展。例如無錫威孚集團是我國內燃機行業中的燃油噴射系統的先進技術的代表，燃油噴射系統行業中的排頭兵企業。被德國博世（BOSHC）公司控股合資，部分業內人士感到可惜，但是要知道一個燃油噴射系統的產品技術，影響到整個內燃機水平的提高，博世公司的進入，無疑對提高我國柴油機水平是有利的，同時還會影響到下游產品為汽車與工程機械配套的一個大產業鏈技術水平的提高。德國博世公司是國際燃油噴射系統的先進企業代表，威孚集團產品技術與博世相比不在一個水平上，不僅中國進口它的產品，許多國家知名內燃機企業也在進口配套博世公司的產品。因此不能籠統地認為一個排頭兵企業被合資兼并，就是產業損壞。當然威孚集團與博世公司的合資控股條款上，對中方企業的權利保護有所欠缺，這是值得總結的。

　　綜上所述，對外資控股并購項目，是否做到互利雙贏，要建立一個全面的完整的評價體系，不能只從一個角度來下結論。

　　對徐工機械被凱雷控股的合資是上策還是下策，我認為應該從以下幾個方面綜合評價。

　　（1） 徐工改制的方針、目標和基本思路。

　　徐工集團根據企業實際發展情況，經過多方論證，做了大量的調研和溝通工作，在引資改制中確定了“兩個基本穩定、五個有利于、一個目標”的改制方針。“兩個基本穩定”就是：保持職工隊伍和經營管理隊伍的基本穩定，實現平穩改制和國企身份置換；“五個有利于”就是：有利于公司持久、健康地發展，有利于轉換經營機制，有利于徐工整體形象的提高，有利于提高國際競爭力，有利于解決歷史遺留問題；“一個目標”就是：繼續把“徐工”民族品牌打造成國際知名品牌。

　　改制的基本思路是：對控股公司徐工機械進行整體改制，引進國外金融投資者，增資擴資，徹底轉換經營機制；在引進國外投資者的同時，創新管理理念，創新技術和人才機制，加大自主開發力度，全面提升產品質量、技術含量，大力提升企業核心競爭力，妥善處理好徐工集團中的歷史遺留問題。為達到上述目標，徐工集團全部改制創新擬分三個階段進行：第一階段完成產權制度改革，轉換企業經營機制并創新管理體系；第二階段有選擇性地引進國外關鍵先進技術與管理，加大研發和自主創新的力度，開拓海內外市場，提高競爭力；第三階段完成徐工機械在境外上市，成為公眾跨國公司，實現資本社會化。

　　對徐工上述引資改制方針、目標、基本思路無疑是正確的，符合徐工現在所處的國內外市場環境和生存的現實問題，也符合國家改革開放相關的產業政策，不需多議。

　　與凱雷合資合同中，雖然徐工機械只占15%股權，但合理保證了徐工機械的發展權利及徐工民族品牌的7項保證條款。包括徐工機械具有提名董事長及首任總經理權利，徐工機械對董事會一致表決同意的事項具有一票否決權。凱雷最近又承諾要設立“毒丸”計劃，進一步保證了徐工品牌和產業的安全性。