有這樣一個企業，在職員工300余人，退休人員500余人。與這樣的一個企業進行產業結構重組，對其債券債務、員工進行全盤接收，面臨的一個重點問題就是，如何對800余名員工進行合理安置？北京住總設備物資公司就遭遇了如此問題。 

      2005年9月， 

      北京住總集團根據集團自身戰略調整計劃，將旗下的設備物資公司與大地公司進行產業結構重組。物資公司人力部根據住總集團總公司的要求，接收了大地公司800余名職工的勞動關系。其中，300余人為在職員工，500余人為退休人員。如何合理安置300名在職員工、如何保證退休人員的養老問題，是物資公司重組過程中遇到的眾多復雜問題之一。物資公司采取了科學有效的方法，妥善解決了這一棘手問題。記者在采訪中深刻體會到，物資公司以人為本的管理理念、科學先進的管理手段，是人員安置工作得以順利進行的重要因素。 

      合并機構 競聘上崗 

      北京住總設備物資公司是一家大型國有物資生產經營企業，隸屬北京住總集團，以商品混凝土生產、架模具租賃、物資生產經營、成品油經營和物業經營管理為五大支柱產業。擁有北京住總商品混凝土中心、北京住總大華租賃中心、北京天遼設備物資有限公司、北京中油住海石油產品銷售中心、北京東岳物業管理有限責任公司等旗下企業。 

      北京住總設備物資公司黨委書記張啟生向記者介紹說：“物資公司原有機關人員40余名，機關部室13個；而大地公司也有機關人員80余人，重組不可能將雙方人員簡單相加。由此，物資公司對機關進行了大刀闊斧的機構調整：公司機關部室由原來的13個減少到9個。比如將原來的黨辦、經理辦合并成一個部門；將組織部和紀委合并成政工部；將文化中心、黨委宣傳部、共青團合并成文化宣傳部。機關全員下崗，8位部門經理（主任）及27位職能管理崗位上的人員，通過競聘方式上崗?！蔽镔Y公司機關全員下崗，使兩個公司的機關人員站在同一起跑線上，是保證競聘公平進行的前提。 

      公司堅持公開公正、一視同仁、民主監督、先內后外的原則，采取硬件比較法、能力優先法、筆試選擇法、結構面試法、綜合評議法、資質業績展示法、個別談話法等科學手段，本著“人與事”最佳配置目標，認真考察比較甄別競聘者，使優秀的員工脫穎而出。經過競聘，原大地公司有3人擔任部門領導職務，7人走上新的職能管理崗位。通過競聘，促進了人才交流，培育了企業內部人才市場，有效地保持了企業穩定和社會穩定。 

      穩定第一 確保和諧 

      此次競聘從2005年11月開始，首先進行的是中層干部競聘，之后是科室職能管理人員競聘，最后是各分公司職位的競聘上崗。經過層層篩選，有一部分人最終被“淘汰”下來。對于這些剩余人員，北京住總設備物資公司沒有將其直接推向社會，而是將他們納入了物資公司內部勞務市場。公司根據當前所需崗位人才，對這些暫時待崗人員，進行有針對性的專業技能培訓。培訓期間，根據國家相關政策，給予他們基本生活保障資金。培訓結束，達到上崗要求后，這些人員將重新走上工作崗位。 

      物資公司內部勞務市場，就像一個蓄水池，為企業儲備了后續人才，滿足企業不同時期、不同部門的需要。同時，沒有將剩余人員推向社會，也保證了社會的穩定，是人性化手段管理的表現。 

      北京住總設備物資公司黨委書記張啟生回憶說：“去年我們接到集團發出的關于重組的指示后，立即成立了重組工作領導小組，由公司經理王建平任組長，召開專題會議研究重組工作事項，制定了周密的計劃，并明確了24字方針——穩定第一、堅守崗位、做好工作、保證安全、保證生產、保證工資?！睆垎⑸€說，整個重組過程中，物資公司始終從北京住總集團整體利益出發，服從大局，堅守24字方針，沒有出現職工群訪事件，順利完成了重組。