坐落在首都機場路旁，北京三元橋東北角的南銀大廈，總建筑面積66000平方米，樓高32層，弧形幕墻配合流體力學原理，彰顯出現代建筑的風范。新近揭牌的拉法基瑞安水泥有限公司剛剛搬進了這棟大廈。1月12日，在負責企業傳播及公共事務的副總裁喬天云女士的陪同下，記者走進位于29層拉法基瑞安水泥CEO華顧思先生寬敞明亮的辦公室。雖然此前在重慶生產線剪彩、成都新聞發布會和北京的揭牌儀式上與他都曾見面相識，但能夠抽出整塊時間，面對面的采訪這位年富力強、樂觀健談，充滿了自信和友好的CEO，仍是件很愉快的經歷。

　　為使采訪輕松一些，我們的話題首先從這位CEO的漢語名字聊起，華顧思說話總帶著微笑，他說，到中國來任職是一件愉快的事情，為了與中國人拉近距離、融為一體，自然要起個中國名字，“華”代表中國，“顧思”的含義就是要以客戶為中心，多為顧客著想啊，當然這也與他的英文名字發音相近。張建新：華顧思先生您在拉法基致力于并購和整合的工作，曾成功地實施了拉法基加拿大最大的并購交易，購入了加拿大最大的私營建材供應商沃倫（Warren）集團，并成功地整合了拉法基在東加拿大地區的各種業務。請您談談拉法基集團這次在中國西南地區的并購情況、背景和意義所在？

　　華顧思：拉法基集團于1833年在法國成立，系世界500強企業之一。目前，拉法基集團在水泥行業全球排名第一，銷售額達68億歐元，擁有近4萬名員工，在43個國家擁有140個生產基地，50%的資產、收入和運營效益來自快速增長的市場，同時業務在全球市場分布廣泛，在全球設立了4個國際技術支持中心，其中一個位于亞洲，近期在中國也設立了技術支持中心。

　　瑞安集團于1971年在香港創立，現已發展成為一個多元化的集團，旗下之房地產發展、建筑及建筑材料業務遍及中國的香港和內地。瑞安建業有限公司在香港聯合交易所上市；2001年其下屬成為重慶最大的優質水泥生產商并收購了貴州省的三個新水泥廠以拓展業務；2002年于貴州省建成兩條旋窯水泥生產線，并成功收購四川省渠江水泥。

　　2005年，拉法基和瑞安合并各自在中國的水泥資產組成新公司，拉法基擁有55%的股份，瑞安擁有45%的股份。拉法基將被整合的資產是位于中國四川、重慶及北京的水泥業務，4個工廠分別是北京興發、北京順發，都江堰拉法基及重慶拉法基。瑞安建業被整合的是位于重慶和四川的水泥業務及7個工廠包括騰輝水泥公司等。

　　2005年11月，新公司收購四川雙馬集團，從而初步實現了集團在中國西南地區的戰略布局。目前新組建的拉法基瑞安水泥擁有14個水泥廠、7個粉磨站,2100萬噸年生產能力, 大約11400名員工，一舉進入中國水泥行業三甲行列。憑借著拉法基集團優秀的工業體系和管理系統，加上瑞安集團在各個地區市場的豐富經驗，合并后實現雙方更快速的增長和發展，就成為了現實。拉法基上世紀90年代進入中國，通過10多年的探索和實踐，我們已經找到了一條中西方文化結合、符合中國實際的在華投資發展路子。

　　張建新：重組并購是中國水泥行業當前的熱點，請您闡述一下拉法基集團對重組并購的認識、原則和思路。例如：為什么要合資經營，辦獨資企業不更好嗎？中國水泥市場競爭非常激烈，“價格戰”硝煙四起，原材料漲價，水泥價格不升反降。您對當前和未來的水泥市場是怎么看？

　　華顧思：無論是國際還是國內，許多企業的發展歷史也可以看作是一部戰略并購的歷史，在企業發展壯大的過程中，戰略并購扮演了不可替代的重要角色。拉法基集團也是如此，拉法基集團的發展史上兩次成功的收購帶給拉法基的是質的飛躍，1997年收購英紅，鞏固了骨料和混凝土分支的地位，并開始進入屋面材料市場；2001年，拉法基收購世界第六大水泥生產商——藍圈集團，使得集團躍升為世界第一大水泥生產商，生產能力達到1.5億噸。這次西南地區的并購是因為那里是中國經濟增長最快的地區之一，人口超過2億，水泥年需求量大約1億噸， 西部大開發政策支持了眾多的基建項目加快建設。 在市場集中度高，行業競爭激烈的地方，迅速找到當地一家優勢企業進行并購，一舉切入市場；而在競爭相對緩和的地方，建立新廠以樹立自己的品牌權威。目前在中國，拉法基采取兩種手段兼備的方式，這兩種方式都非常重要，我們要根據當地每一個投資項目具體情況不同而定。拉法基與瑞安建業本是競爭對手，這種合作既可發揮雙方各自的優勢，瑞安在西部有良好的市場基礎，而拉法基在全球75個國家都有生產線，有先進的經營理念和生產技術，兩者的結合是一個雙贏的局面，是一加一等于三的結果，使雙方的效率都能得到大大提高，這樣的結果不更好嗎。

　　關于市場價格問題，現代經濟學“無形之手”理論認為，自由競爭對于推動社會經濟進步，促進經濟效率提高，發揮任何政府機構“有形之手”所不能發揮的效果。每個產業都有一個生命周期。早期企業不成熟，規模小，數量多，市場集中度較低；隨后產業步入成熟期，競爭加劇，優勝劣汰，企業越來越少，市場集中度越來越高，一些優秀的公司脫穎而出；另外，競爭不只是價格競爭，更高層次上看是公司綜合實力的競爭，包括公司品牌、產品性價比、市場開拓能力、技術和產品創新以及組織發展等各方面的競爭，我們更注重的是后者。市場競爭應該是公平的，企業降低成本，不能降低質量標準，不能降低環保標準。目前貴州等地水泥價格的上揚，是市場“無形之手”決定的，而不是單個企業所能控制了的。

　　張建新：拉法基集團的高層人士以及您都曾強調，要將“安全、環保”作為公司重要的戰略競爭要素加以實施，為什么將安全、環保放在這么重要的位置？拉法基集團將您從東加拿大地區總裁的位置調到中國來，作為拉法基瑞安水泥的首任CEO，您當前面臨的最大挑戰是什么？

　　華顧思：拉法基集團一貫將安全與環保放在非常重要的位置，這也是我的首要任務。我們強調安全和環保比經濟效益更重要。對安全的承諾重于泰山，我們將承諾不斷致力于環境保護，這是以人為本，與社會和諧相處的理念。我們的企業設有專職的安全經理，這個安全經理的職權有時甚至大過生產經理，一旦他發現某個局部存在某種安全隱患，他可以下令停止生產。拉法基的安全方針理念是：任何安全事故都是可以避免的。所有在現場工作的員工都有權獲得安全、健康的工作環境，同時也必須為實現這一環境負責。再如：位于青城山和都江堰“世界雙遺產”附近的都江堰拉法基水泥有限公司，我們在環保方面花了大量資金。企業嚴格執行拉法基公司的環境質量標準，安裝了在線粉塵濃度監測儀，監測數據直接進入中央控制室，隨時監視收塵設備的運行狀況和生產過程的粉塵排放狀況，一旦粉塵濃度超標，可立即停止生產，進行設備檢修；為了使原料運輸環節做到清潔、安全，修建了從采礦點到廠區的長達6公里的密封式運料皮帶囊；在開采水泥生產原料石灰石礦和頁巖礦的同時，公司投資在礦山開采面內外，以及礦山公路沿線恢復被破壞的植被，還大自然以優美環境。
我當前面臨的最大挑戰就是“整合”。這個整合不僅是資本的整合，還包括渝、川、滇、黔水泥業務的整合，拉法基與瑞安合并后企業內部的整合，除了拉法基自己建設和改造的企業技術裝備水平比較好外，一些新收購兼并的企業參差不齊，需要我們迅速把拉法基的先進技術和科學管理運用到生產中去，提高工廠的效率。拉法基2006年投資1億美元，將全部用于改造收購的落后生產工藝線。我將與公司員工一起努力工作，以追求安全、環保和企業良好的經濟效益，拉法基集團對中國市場非常重視，對中國市場的開發將是一個長期過程，拉法基愿與中國的企業共同成長。

　　張建新：這幾年中國水泥的技術裝備有了長足的發展，聽說拉法基將采用中國技術和設備建設水泥廠作為新的發展模式，請問有此事嗎？另外，隨著拉法基瑞安水泥業務的拓展，你們經常招聘一些專業人才，請和廣大讀者談談你們的用人之道好嗎？

　　華顧思：近年來，中國的水泥技術裝備的確有了快速提高，而且噸水泥投資大大降低，在國際市場上具有較強的競爭力，我們對中國水泥的裝備是信任的。你看我們新建的幾個廠幾乎全部采用了中國制造的設備，同時從設計、施工、安裝、調試等一條龍的項目總承包，都是交給中國人做的。目前這些工廠運轉良好，達到了設計目標，非常成功，我們十分滿意。鑒此，拉法基集團決策將采用中國技術和設備建設水泥廠作為新的發展模式，不僅在中國采用，在海外新建的項目也將采用這種發展模式。

　　拉法基集團的目標是成為客戶首選的供應商，員工首選的公司，社區最受歡迎的合作伙伴和股東最中意的投資對象。 “把人置于企業的核心位置”是拉法基的用人原則，在相互尊重和信任的基礎上，集團將勇氣、正直、守信、尊重他人和以集團利益為重作為管理理念，幫助每一名員工獲得成功。我們的成功得益于擁有非常優秀的國際化管理團隊，我們公司內部涌現出一大批優秀的本地員工，其中盧亮、周海紅就是他們中間的佼佼者。拉法基正是通過這種“多元本土化”管理，在各地的經營中確保了我們的領先地位，并創造最大價值，實現迅速增長。十多年來，拉法基在如何與本地合作伙伴合作以及如何管理員工方面都獲得了豐富的經驗。拉法基在積極為中國市場服務的同時，還將其特有的管理經驗、技術知識與中國的特殊需求相結合，實踐證明這是公司實現擴張戰略的重要因素。致力于可持續發展，這是真正使拉法基瑞安水泥出類拔萃的崇高價值和競爭優勢！我們的目標是成為中國最佳公司之一。

　　采訪結束后，記者走出南銀大廈，啊，天空中飄起了鵝毛雪花，眼前一片銀裝素裹.空氣沁人心脾。這是2006年的第一場雪，“瑞雪兆豐年”，記者心中暗暗祝福，祝福中國水泥行業健康發展，祝福拉法基瑞安水泥在旺年取得良好的業績！……