前言：格雷斯公司這家中國第一家外資企業有著一系列的輝煌紀錄。創建于1854年，已有150多年的歷史。全球有6千多名員工遍布40個國家。而現在這家公司還在續寫著他的輝煌。2004年格雷斯全球銷售額達22億多美元，其中一半來自美國以外的國家和地區，而亞太地區占格雷斯全球的份額已經超過了15%。在2006年新的一年開始的時候，中國混凝土網采訪了這位在外加劑市場開疆拓土的傳奇人物——盧裕金總經理。

                                                                   盧裕金先生       

      格雷斯的成功源于客戶和技術

      砼網：很高興能采訪到盧總，采訪中國第一家外商獨資企業——格雷斯。格雷斯于1854年創辦，歷時150年；自1986年進駐中國以來，經歷了20年。數字常常能證明價值。在這些數據面前，我們很想了解是什么樣的理念推動格雷斯一直站在世界的前沿，中國的前沿，行業的前沿呢？

      盧總：其實成功的秘訣很簡單，但要做到卻很難。因為我們堅持住了，所以我們能一直領跑于外加劑行業。成功之路的著眼點關鍵有兩方面：

      一是以客戶為中心。 我們相信系統解決方案才能滿足客戶的需求，而不是僅僅提供能夠添加在混凝土中的產品。我們盡力去了解項目需求，工程進度，現場難題等等，通過與客戶的溝通，我們制定整體解決方案，不僅符合混凝土生產客戶對混凝土的質量標準、產量和使用需求，還能滿足他們客戶需求。

      二是技術專長。我們公司的招聘政策是：銷售人員由合格的工程師擔任，再給予混凝土技術方面的培訓以確保他們能夠提供技術上的建議并支持所有客戶。在每一個項目中，我們的目標不僅僅是提供產品，而是更多的放眼在工程的每個階段都提供技術服務和支持，在我們的實驗室、現場和施工過程中，我們隨時隨地為客戶解決問題。

      砼網：盧總您覺得今天的中國在低價競爭的環境下，適合從銷售中心到服務中心的變革嗎？

      格雷斯的重“人”之道

      砼網：盧總您是1984年加入格雷斯，也就是說您在格雷斯任職22年，格雷斯用什么樣的魅力吸引您一直留在公司，并且不斷為格雷斯開拓新的市場，從新加坡到馬來西亞、印度尼西亞再到中國呢？

      盧總：在我進入格雷斯的22年中，格雷斯可以說五年一變化。根據市場的變化，不斷地引進新的管理模式，調整結構，這從區域管理到全球管理都能夠看出這些變化。也就是說格雷斯一直在發展，一直在創新，這樣持續的發展勢頭也就不斷吸收了更多的人才。而且團隊、企業文化對于企業來說是很重要的。團隊是最重要的，因為產品可以隨時間變化，但是人員才是核心的。企業文化和人員息息相關。企業的員工在平時的工作中不斷的融合，逐漸就有了歸屬感。而且在企業文化方面，產品、客戶服務平衡得很好，人員、技術得到公司的大力支持，得到客戶的認同。員工的工作、努力都能得到回報，工作得到提升、職業生涯得到了規劃。我想這就是格雷斯吸引我的地方，也是吸引員工的地方。沒有比獲得一個自己可以盡情發揮的舞臺更重要的人才吸引戰略了。

                                                            盧裕金先生和他的上海團隊

      “轉變”成為事業新的起點

      砼網：盧總是新加坡人，您的格雷斯生涯也是從新加坡起步的。您在格雷斯經歷了很多的轉變。第一個“轉變”是您的轉行。據我們所知，您以前是從事鋼材行業的。第二個“轉變”是您的營銷模式的變革。在新加坡您進行了經營模式的改革，實現了從銷售中心到服務中心的變革，這些“轉變”您是怎樣一步步實現的呢？

      盧總：我是鋼材行業轉入混凝土行業的，以前是學習土木的，所以后來在ACI（美國混凝土協會）進行了培訓。先進的技術能夠推動這個行業向健康的方向發展。所以，我們一直強調技術的重要性。我們在新加坡設立裝備先進的技術服務中心，2005年我們在中國北京也設立了技術服務中心，都是希望達到我們一直倡導的“客戶為中心”的宗旨。我加入格雷斯的時候，新加坡跟今天的中國類似，正在進行大建設，實現“居者有其屋”。但是整個行業對外加劑的了解不是很深，市場占有率也不高。所以我們當初在銷售產品的同時為各個拌站提供技術支持。先在實驗室做好，再到工地進行現場操作，培訓各個拌站如何操作，配合比如何設計等等。雖然很艱苦，但是我們就是依靠技術服務為中心的模式拓開了銷路，同時也提升了格雷斯產品的知名度，也因此在新加坡獲得市場領先者的地位。

      2006年將是格雷斯快速擴張的一年
    
      砼網：剛才我們也談到您將把家人接到上海長駐于此。我們是否可以理解您作為格雷斯亞太區建筑產品銷售總經理將會把很大的精力放在中國？

      盧總：是的。中國是我們格雷斯的重點。因為我們培育了一批優秀的團隊人員，培育了幾十年了，現在也該是養兵千日，用兵一時的關頭了。我們已經做好了市場的準備，我們選擇這個最佳時間契入中國市場。2006年，將是格雷斯在中國快速擴張的一年。而且中國2008年的奧運會、2010年的世博會等等都會推動中國建筑行業的發展。從總體上說，中國的建設高峰遠遠沒有過去，工業化和城市化所引發的建筑工程仍然會在相當長的一段時期內保持較高水平。目前來看，外加劑在美國已經發展得很成熟了，歐洲也基本成熟了?，F在帶動格雷斯發展的是亞洲這一塊，而中國則理所當然成為我們關注的市場。

      砼網：談到中國市場，我們有必要談到中國整個外加劑行業的發展情況。您曾經在新加坡、馬來西亞等工作過，現在又負責格雷斯整個亞太區的銷售工作，您認為目前中國市場上有什么特點呢？

      盧總：整體來說，亞太區應該分成幾個類來說。香港、新加坡和澳洲比較相似分為一類，此類市場比較開放，行業化程度較高。中國市場和臺灣、韓國相似分為另一類，特點是透明度較低，產品需求是快、多。也就是品種要求多樣化，為此我們針對客戶群進行調查，了解市場以后的發展方向；為了達到“快”，我們成立了研發中心，緊跟客戶的要求。而滿足這些要求很多小企業是無法達到的。

      格雷斯：愿與競爭對手攜手做一塊“大蛋糕”

      砼網：格雷斯一直致力于高端產品，據我們所知，國內目前也有一些和格雷斯定位相似的企業。格雷斯要加快發展的步伐，那是否意味著2006年這些企業將是格雷斯必須面對的對手？

      盧總：實際上這些企業可以說是伙伴。為什么這樣講呢？因為目前整個高端市場還沒有完全建立起來。要達到用戶對高端產品的認可，需要整個行業大力地去推廣?，F在這樣的企業多了，整個高端市場就會被創造出來，從而不斷地擴大。目前對于中國來說，聚羧酸系高效減水劑算是高端，但是隨著市場的培育和發展，目前的高端會變成中端甚至是低端產品。所以這些企業將是我們共同創造新的市場地伙伴，我們之間現在不存在分多少“蛋糕”的問題，而是如何做大“蛋糕”的問題。

      格雷斯：并購還講究“門當戶對”

      砼網：在不斷推動市場向高端化變革的過程中，是否可以說行業將進行“洗牌”，技術含量低、以惡性競爭來開拓市場的企業將面臨淘汰？

      盧總：不能這樣說。應該說有些企業面臨商業模式的改變。這些企業有自己的市場渠道，他們可以根據自己的實際情況，利用自己的銷售網絡采取采用合作或提升自己的技術含量等方式發展。只有在公平、合理的競爭下，才能提升行業的整體水平，促進行業健康發展。一旦把外加劑這個產業做壞了，那么整個行業就面臨著很大的困境，不利于行業的發展。

      砼網：那么格雷斯會采取并購的手段來拓展自己的市場嗎？

      盧總：現在中國外加劑企業林立，行業集中度不高，我們面臨的是太多的小企業，這樣沒辦法進行我們的收購計劃。我們需要尋找和我們的理念近似的企業進行合作。也許在有和我們比較契合而且規模較大的企業的時候，我們會采取合并等方式進行合作。

      后記：在與盧總的采訪中，這位格雷斯亞太區建筑產品銷售總經理，一位和藹而專注的智者，一直強調以客戶為中心，他用22年的時間一直實踐著這一理念。2006年的格雷斯將攜手中國，在您期許的目光下，共創未來！