實施適宜戰略 瞄準既定目標

      記者：在您執掌集團公司短短幾年的時間里，企業實現了超常規發展。目前長春建工集團已成為集建筑施工、房地產開發、建材工業、建筑裝璜、工程監理、建筑勘察設計、房地產物業管理、國際貿易等多元經營為一體的大型企業集團。作為董事長，您認為這幾年企業發展成功的關鍵，或者說主要經驗是什么呢？

      譚歷：我認為，這主要是得益于集團根據國內外行業市場的發展趨勢，制定了符合實際的企業發展戰略，使企業朝著既定的目標向前發展。

      近年來，集團緊緊抓住長春老工業基地振興、改造的契機，根據企業實際，制定了集團的近、中、長期發展規劃，提出了做大企業品牌，加入中國企業500強的構想，緊緊抓住項目不動搖的思想和強化改革、發展兩手抓的思路，緊貼產業鏈條進行擴張，使企業在發展中不斷受益。特別是 “引進、內聯、外擴”三大發展戰略的提出，以及“走出去、引進來、樹品牌、擴規模、變體制、增效益”6個具體步驟的實施，使集團的整體實力明顯增強。

      3年來，集團在“三大戰略”的指引下，主要經營指標不斷創出歷史新高。2002年至2004年，集團的產值、銷售收入和利稅等主要指標增幅在20%以上，提前一年完成了集團制定的近期發展目標，實現了3年產值翻一番的好成績；2001年至2003年，連續3年榮獲國有資產經營考核全市總分第一名；2004年晉升為房屋建筑工程施工總承包特級企業；2003年至2005年，連續3年被評為中國企業500強企業之一；集團有20個工程項目獲吉林省優質工程;有54個工程項目獲長春市優質工程;有91個工地被評為省、市文明工地;有14家企業被有關部門授予“守合同，重信用”單位；2003年，集團被市政府評為“招商引資工作先進單位”和安全生產特別嘉獎單位；2004年，集團被市政府授予安全生產先進單位；2004年至2005年，集團在吉林省社會信用體系建設中，被評為推動吉林省誠信建設先進單位。

      可以說，戰略是企業前進的方向，沒有戰略，企業就像是一艘漂浮在海面上無人掌舵的船。如果不實施正確的企業戰略，集團就走不出發展的低谷，也不會有今天的輝煌成就。

      打造核心企業 提高競爭實力

      記者：近3年來，集團十分注重核心企業的構建，2003年成立了長春建工集團有限公司，創建了核心企業。在您的心目中，核心企業有著怎樣的重要作用？

      譚歷：集中優勢打造集團核心企業，并以核心企業為龍頭，帶動全集團去爭取更大的市場空間，謀求更大的發展，是集團在經過長期認真審慎地思考后，針對集團改革和發展遇到的問題所做出的一項重大決策。

      我認為，在當前集團改革和發展中，完善集團的組織和治理結構，舉全力打造核心企業，具有很現實的意義：

      一是長春建工集團作為吉林省骨干建筑業施工企業，在目前的吉林省建筑市場中，占有著一定數量的市場份額。作為市場中的一方主體力量，具有較強的影響力。特別是2003年集團進入中國企業500強以后，其核心凝聚力和社會影響力正在日益加大。加快資源的整合，實施企業的重組，培育和創建一個競爭實力強、資質等級高、企業體制新、經營機制活的核心企業，就成為集團的一個必然選擇。

      二是在目前省、市政府實施國企改革攻堅戰的大形勢下，對國有建筑施工企業實施重組，做新、做大、做強集團的核心企業，是實現國有資本的逐步退出，吸引民營資本和社會資本進入，實現企業投資主體多元化的一種有效辦法和途徑。

      三是隨著建筑市場開放程度的不斷擴大和集團確定“引進、內聯、外擴”三大發展戰略的逐步實施，集團正在努力開拓國際、國內建筑市場。盡快完成企業的改革重組，及時打造核心企業，也是集團盡快實現對外擴張發展戰略的需要。

      記者：您對核心企業的職能是怎么定位的? 核心企業發展的情況如何？

      譚歷：長春建工集團有限公司具有五個基本職能。一是決策職能，二是管理職能，三是創效職能，四是投融資職能，五是服務職能。

      我們在2003年初就已經按照核心企業的管理模式，搭建起了核心企業的組織架構，并按著核心企業的經營方式開始運作，實行一套管理機構，行使兩種管理職能，即集團總部和核心企業管理職能。核心企業在2004年晉升為國家房屋建筑施工總承包特級資質。

      我們除了原有的建筑施工、房地產開發、建材生產等資質外，還進行了專業增項，已經具備了市政二級總承包工程、地基基礎工程、裝飾裝璜工程、鋼結構工程以及管道工程6個專業資質。這些資質的就位，為擴大集團經營規模，提升核心企業實力和競爭力，為集團做新、做大、做強奠定了基礎。目前，僅核心企業，就已發展到年可完成施工面積200多萬平方米，完成房屋開發面積40多萬平方米。核心企業實力的不斷增強，為集團的發展和總量的擴張插上了騰飛的翅膀，為我們開拓和占領國內、國際兩個市場成為可能。

      現在我們已在廣州、東莞、廈門、青島、沈陽、大連、丹東以及內蒙古等地區均有在建工程項目。在國外的南非、馬達加斯加、阿聯酋也有在建工程和項目。預計今年外埠及境外工程產值可占集團總產值的20%以上?？梢哉f，經過近3年的發展，集團核心企業的整體實力和經營規模已經得到增強，并且基本具備了投融資能力、創效能力、管理能力和抗風險能力。目前，我們正逐步把集團打造成核心競爭力強的大型企業集團，努力為地方經濟發展做貢獻。

      抓住工程項目 增加經濟總量

      記者：記得您在去年集團入選中國企業500強新聞發布會上曾說到，工程項目是實現企業戰略目標的載體，是企業經濟效益的源頭，要抓住項目不動搖。請問，集團是如何加大項目開發力度，增加經濟總量的?

      譚歷：項目建設是推動企業發展的直接動力。只有牢牢抓住項目不動搖，以項目建設促進企業的發展，并帶動相關產業的發展，才能提高經濟總量和運行質量。

      一是以項目為龍頭，確定3年招商工作目標。根據集團及所屬企業在手的招商項目和擬定中的招商項目，經過可行性分析和相關論證后，我們制定了集團《2004～2006年項目招商工作總體目標》。全系統總項目建設計劃為34項，項目招商計劃總額為12.2億元人民幣。其中，招商引資類計劃招商11項，引資計劃額度為58153萬元；改制招商類計劃招商12項，計劃引資入股額度20750萬元；資產盤活類計劃招商5項，引資計劃額度17312.4萬元；引資入股類計劃招商1項，核心企業計劃引資入股額度25000萬元；商業房經營招商類計劃招商5項。圍繞這一總體目標，集團開展了卓有成效的工作，并取得了一定的成績。

      二是以項目為載體，帶動經濟總量增長。施工企業通過承攬大體量工程以及技術含量高、影響力大的名優工程項目，來擴大市場份額和提高經濟總量。去年，僅施工企業實現產值26.6億元，比上年增長21.8%，占集團總產值的82.6%；完成施工面積428萬平方米，比上年增長24.4%，施工主業已呈現良好的發展態勢。集團所屬吉潤公司抓住項目不動搖，全年承攬工程項目170項，完成產值達6億元，完成施工面積115萬平方米，成為施工企業中完成產值最高，經營質量較好的企業之一。房地產開發業以選好開發項目、盤活土地資源、運作新的樓宇、擴大經濟總量來提高經濟效益。2004年開發的上海路一期商住樓宇工程、晨光國際花園小區工程、金蘋果家園小區工程等40萬平方米工程項目，以其設計合理、功能齊全、環境優美、管理完善而受到業主的贊許。長開集團接手的5個半截子工程所涉及的最后一批動遷居民已順利回遷，企業在取得了較好經濟效益的同時，也取得了較好的社會效益。工業企業以發展新型建材和加大科技產品研發投入為重點，抓項目建設，提高產品產量。去年，水泥、商品混凝土、混凝土制品、石棉制品、防水卷材、汽車安全玻璃等建材產品及工業產品生產，與上年同期相比都有不同程度的提高。其中，混凝土制品公司實現產值11061萬元，占集團工業總產值的30%以上，已成為工業企業中的一支新生力量。皮爾金頓公司實現產值1億元，出口創匯330萬美元。集團與中科院合資組建了長春中科建工納米裝飾材料有限公司，合作開發的納米瓷磚已投入批量生產，該項目已被吉林省政府列入第三批國債項目，并準備上報國家審批。

      三是以項目為突破口，開拓更大的市場。集團通過“走出去、引進來、樹品牌、擴規?！?，使項目和招商工作取得新進展。僅去年以來，集團共引進企業5戶，引進資金9500萬元，有效盤活資產7300萬元。四通水泥公司引進遼源金鋼水泥廠5000萬資產進行技術改造，擴大了水泥生產規模和市場份額占有率。

      推進品牌建設 把握人才資源

      記者：在建筑市場上，長春建工集團的品牌很響亮。請您介紹一下集團是怎樣打造自己的品牌的？

      譚歷：品牌是企業文化建設的一部分，是企業信譽度的具體體現。對企業而言，誰創造了叫得響的品牌，誰就贏得了市場競爭的主動權，誰就贏得了生存與發展的空間。我們的主要做法可以歸納為四個方面：一是利用集團連續3次進入中國企業500強和具有房屋建筑工程施工總承包特級資質的品牌，在全系統內進行廣泛的宣傳，使集團無形資產這一品牌，能夠成為激勵廣大職員為實現集團跨越式發展而努力工作的強大精神動力。二是樹立名優工程、優秀小區和品牌產品。建安企業以爭創省優、部優、市優工程為重點，抓好重點工程的創優工作，在“量”上有新的突破；工業企業以抓好產品質量為重點，多培養出叫得響的名牌產品，在“質”上有新的突破;房地產開發業以運作名優樓盤、開發名優小區及物業管理為重點，在創“優”上有新的突破。三是安全生產方面以遏制重特大安全事故為重點，做好事前預防工作，爭創更多的安全生產文明單位、先進單位榮譽稱號。四是以加強企業信用管理，提高企業信譽度為重點，積極做好集團及所屬企業“守合同，重信用”單位的申報工作，爭取更多的企業成為守合同重信用單位。

      記者：目前人才問題是困擾企業發展的一個大問題，面對新一輪的企業發展，您認為應該如何樹立正確的人才觀？

      譚歷：在企業發展過程中，人才和人力資源是非常重要的。然而，制約企業發展的主要問題也恰恰是人才問題。人力資源是企業的第一資源，人力資本是企業的第一資本，高級人才是企業的第一競爭力。另外，在當前國企改革中，只談國有資產的流失是不完整的，國有企業人才的流失也是國有資本的流失。所以，我認為在以后的企業發展中，如何控制人才外流，確保人才能夠發揮應有的作用，才是企業發展的根本所在。正是基于這一點，我們提出了“建工大業，人才為本，企業發展，人才先行”的用人理念，把人力資源管理作為提升企業核心競爭力的重要工作來抓。

      我們在人才管理上突出強調八個字：“開源節流，選用育留”。開源就是打開進人通道，廣攬人才，招才納賢。節流就是有選擇的把需要的人才留下來，為我所用。選，就是選準人，要把思想品德好、專業素質高、管理能力強的人才選進來。用，就是用好人，把人才放在一個能夠發揮潛在能量的位置，達到人盡其才，才盡其用的目的。育，就是培育人，提供培養人才的平臺，舍得投資，培育后續人才，為企業的長遠發展戰略提供人才保證和智力支持。留，就是留住人，通過完善政策環境、優化創業環境、營造人文環境、改善生活環境、創造競爭環境留住人才，真正體現人本精神，為人才成長創業營造良好的氛圍。

      記者：您不斷推進集團體制、機制改革，在集團的生產能力、經營規模和經濟效益都有較大幅度增長的情況下，您為集團下一步發展設定了什么目標？在經濟效益上希望取得什么樣的成果？

      譚歷：集團要進一步增強發展意識、機遇意識和競爭意識，努力把集團打造成主業突出，有自主知識產權和知名品牌，具有較強的經濟實力和競爭能力的大型綜合性企業集團。

      目前，我們正在組織編制集團的發展戰略規劃。本規劃分為3個階段，從2002年至2004年，產值和經營收入翻一番，達到30個億，這一階段已經完成；第二階段從2005年到2007年，總產值在2004年30億元的基礎上翻一番，達到60億元，實現中期發展目標；第三階段從2007年到2010年，總產值力爭達到100億元，進入長春市百億元企業行列，實現集團長期發展目標。