中聯重科破解“并購后遺癥”難題
2006-01-11 00:00
中聯重科因成功解決了收購兼并后的企業管理難題，在日前揭曉、由《新財經》雜志社主辦的“第二屆漂亮50——中國未來十年最具成長性的藍籌上市公司評選”活動中，被投資機構、廣大股民評選為“中國A股上市公司優質管理團隊獎”。這是該公司繼2004年在首屆“漂亮50”評選中被評選為“最具成長性上市公司”后獲得的又一殊榮。
對于剛剛獲得的這一獎項，中聯重科董事長詹純新認為，在企業并購時要奉行雙方企業、員工、政府、社會等各方利益主體“多贏”原則。新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業文化抵觸對抗等一系列“并購后遺癥”，在中外企業重組并購案例中屢見不鮮。
中聯重科在2004年并購浦沅集團、湖南機床廠過程中，認真拿捏，提出了“三個不變”——即原有公司名稱不變、產品品牌不變、領導班子基本不變，和“五個統一”——規劃、投資、用人、文化、制度基本統一，從而消除了被并購企業員工的心理障礙，緩解了新舊文化之間的沖突，實現了文化的交融和平穩過渡。浦沅重組后的第一年，銷售收入就達18億元，與上年同比增長了100%；實現利潤1.9億元，同比增長23倍，是過去15年利潤的總和。中聯重科以技術、資金和科學管理機制作堅強后盾，使浦沅在一年內大翻身，在國內率先成功研發出130噸、300噸汽車起重機，成為該領域市場高端產品的技術領跑者。
同樣，湖南機床廠在并購進入中聯的次年即扭虧為盈，在中國鋸帶行業重拾王者之尊。遠在英國的中聯保路捷，目前已成為中聯緊跟世界工程機械技術前沿，聯通歐亞產品市場的“橋頭堡”，在全球非開挖技術領域繼續保持領跑地位。
中聯重科的兩次重組并購活動，被湖南省政府相關部門評價為“為大型國企改革樹立了一個樣板，其運作方式為國企改革改制提供較好的借鑒作用。”
對于剛剛獲得的這一獎項，中聯重科董事長詹純新認為，在企業并購時要奉行雙方企業、員工、政府、社會等各方利益主體“多贏”原則。新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業文化抵觸對抗等一系列“并購后遺癥”，在中外企業重組并購案例中屢見不鮮。
中聯重科在2004年并購浦沅集團、湖南機床廠過程中，認真拿捏，提出了“三個不變”——即原有公司名稱不變、產品品牌不變、領導班子基本不變，和“五個統一”——規劃、投資、用人、文化、制度基本統一，從而消除了被并購企業員工的心理障礙，緩解了新舊文化之間的沖突，實現了文化的交融和平穩過渡。浦沅重組后的第一年，銷售收入就達18億元，與上年同比增長了100%；實現利潤1.9億元，同比增長23倍，是過去15年利潤的總和。中聯重科以技術、資金和科學管理機制作堅強后盾，使浦沅在一年內大翻身，在國內率先成功研發出130噸、300噸汽車起重機，成為該領域市場高端產品的技術領跑者。
同樣，湖南機床廠在并購進入中聯的次年即扭虧為盈，在中國鋸帶行業重拾王者之尊。遠在英國的中聯保路捷，目前已成為中聯緊跟世界工程機械技術前沿，聯通歐亞產品市場的“橋頭堡”，在全球非開挖技術領域繼續保持領跑地位。
中聯重科的兩次重組并購活動，被湖南省政府相關部門評價為“為大型國企改革樹立了一個樣板，其運作方式為國企改革改制提供較好的借鑒作用。”
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