同時，通過國際合作，實現企業技術、市場和資本與國際先進水平的全面接軌，建設具有國際競爭力的跨國界、多元化的高新技術產業集團。

    針對于中聯重科企業遠景——打造國際化的工程機械產業集群，有關記者采訪了中聯重科領導核心人物詹純新，以下就是采訪實錄。

    做成國際化的產業集群

    記者：在您眼中，中聯重科是一家什么樣的企業？ 

    詹純新：中聯重科是一家高速增長中的科技型企業；它介乎國企和民企之間，運行機制上貼近民企，又不像民企決策隨意；它是一家對社會、對股東、對員工、對自己負責任的企業；它還有一個特點，就是真正在做產業。有的企業是在做規模，而中聯是在踏踏實實地做產業。

    記者：您講的做產業有什么具體的含義嗎？ 

    詹純新：作為董事長，我的夢想不是做到多少個億的規模，而是想把中聯重科的產業做成一個集群。一個工程機械產業的集群；前面再加上國際化三個字，國際化的工程機械產業集群。

    當然，真正走到這一步，企業的規模和效益也就自然上去了。所以，在面對很多誘惑的情況下，我們仍然牢牢盯住自己的主業。

    記者：您覺得您的夢想已經實現了多少？ 

    詹純新：我認為我們現在還處在筑巢引鳳的階段，但是已經具備了三個條件。

    第一，中聯重科擁有豐富的產品種類。可以毫不夸張地講，在世界同行中，還沒有一家企業的產品種類有中聯重科這么豐富。

    第二，在中國工程機械行業里，還沒有一家企業的市場網絡資源可以與中聯重科相匹敵。這是任何一家希望進入中國市場的國際工程機械巨頭可望而不可及的資源。

    第三，中聯重科擁有一支高素質的員工隊伍。中聯將近40%的員工文化程度在大專以上，這在制造業里是不多見的。

    記者：中聯重科將通過什么樣的形式與國際上的工程機械巨頭開展合作？ 

    詹純新：有了前面三個條件，加上融資渠道的暢通，我和老外談的時候，話就可以這樣講：我看中的不是你的錢，我看中的是你的品牌和你的技術。

    國際上的工程機械巨頭多以專業化生產造就世界頂級品牌，產品類別單一。例如卡特彼勒的土方機械，ABG的攤鋪機械。而中聯重科產品類別豐富，要與國際知名品牌企業對接，必須實施核裂變戰略。中國以前的農村家庭，兄弟姊妹特別多，要是窩在一塊，家就興旺不起來。所以，中聯的產品現在要分家，把一個個產品裂變出去。

    中聯的每一個產品裂變出去，都形成一家專業生產這個產品的國際知名品牌企業參股的合資公司，并在其周圍聚集起多家配套廠商。通過持續的裂變，最后以中聯重科為核心，形成一個國際化的工程機械產業集群，形成一個國際工程機械精品的集合。

    所以，我不主張中聯重科只有一個合作方，他來做我的大股東。比方說卡特彼勒，他對我參股了或者把我控股了，這沒用。卡特彼勒僅僅是在土方機械上是國際名牌，換了起重機械或者混凝土機械，他就不是了。

    記者：中聯重科國際合作方面的進展如何？ 

    詹純新：這些老外比我們還主動。目前，中聯重科的核裂變戰略已經邁出了實質性的步伐。

    中聯重科的發展趨勢是，外面的市場網絡在疊加，家里的產業在分拆。但是，裂變出去的每一個單元都不直接面對市場，市場由總部來掌握。中聯的市場網絡好比是航空港，裂變出去的單元則是航空公司，這些航空公司的飛機都可以停到航空港來。

    記者：中聯產品大家庭的兄弟姊妹最后都能成龍成鳳嗎？ 

    詹純新：我相信會的。當然，我們也有一些產品，像IPO項目的低噪音混凝土振搗器，目前效益不如人意，主要是市場還沒有培育起來。國外已經有限制城市施工噪音的規定，而我們還在等待政策的出臺。

    記者：中聯的有些產品是不是太超前了？ 

    詹純新：市場有一個引導和培育的過程，有時候技術也需要走在市場的前面。中國工程機械的市場需求處在上升階段，這是毋庸置疑的。中國經濟的發展和社會的進步，必然會對施工設備提出越來越高的要求。

    記者：國家宏觀緊縮的政策將使一些新開工項目得到控制，這在一定程度上會抑制對工程機械的需求。中聯重科將如何應對這一市場變化？ 

    詹純新：我們從去年年底、今年年初就開始警惕市場可能發生的變化。有兩個跡象引起了我們的注意，一是市場旺盛的需求有些偏離正常的軌道，二是中央已經開始關注有關行業的過熱現象。所以，今年年初制訂計劃，特別在安排第二季度生產計劃時，我們采取了相對謹慎的態度。宏觀調控對企業的短期利潤肯定是有一些負面影響的，從長遠來看，宏觀調控對于中聯重科這樣的企業卻是一次難得的機遇。

    記者：為什么說宏觀調控反而是機遇？ 

    詹純新：首先，宏觀調控是整頓行業競爭秩序的機遇。此次宏觀調控政策的出臺，給亢奮的市場開出了一貼清醒劑，抑制了部分行業外資本的投資沖動，也將一些靠偽劣產品和低價格擠占市場的企業驅逐出市場。其次，宏觀調控為中聯重科實現生產能力與技術開發、市場開發的匹配爭取了時間。同時，宏觀調控也提供了一些很好的低成本擴張的機會。沒有經歷過熊市的企業很難說是一個成功的企業。不少企業在牛市中高歌猛進，卻在熊市中回到起點。因此，這次宏觀調控與市場的相對回調，對中聯重科來說，是考驗，更是一種錘煉。

    記者：從長沙黃花機場出來，高速公路邊上矗立的中聯重科的廣告牌非常醒目。廣告牌上的“至誠無息，博厚悠遠”8個字有什么含義？ 

    詹純新：“至誠無息，博厚悠遠”，這8個字取自《中庸》第26章，是中聯企業文化中的核心理念。中聯是一家誠信的企業，是一家不斷創新的企業。“至誠”講的是誠信；“無息”，無止息，講的是創新；“博厚”，是我們的夢想和目標，中聯要成為一個廣博厚重的集群；“悠遠”，則是基業長青、百年老店的意思。在核心理念的統領下，中聯形成了一個完整的企業文化體系。這一不斷完善的企業文化體系，使中聯步入文化管理的新階段，為重組并購奠定了良好的基礎。

    記者：企業文化在中聯重科的重組并購中能有多大的作用？ 

    詹純新：優秀的企業文化能對重組并購起到積極的推進作用。中聯重科以誠信文化為先導，近兩年來相繼完成了對湖南機床廠、浦沅集團的重組以及對中標實業經營性資產的收購，都取得了良好的經濟和社會效益。

    記者：以誠信文化促進企業重組和資源整合，中聯重科是怎么做的？ 

    詹純新：我們預先與被重組企業的領導班子成員充分溝通，并提出了“三個不變”--公司名稱不變、產品品牌不變、領導班子基本不變。我們還創造性地為暫時達不到上崗要求的職工設置了“培訓崗”：三年內享受基本工資、社保、醫保以及各種培訓機會。我們沒有在湖南機床廠、浦沅集團進行企業文化的專項培訓，但在“潤物細無聲”中，完成了中聯企業文化的融入。

    記者：中聯董事會新聘任的總經理是原浦沅總經理殷正富，新聘任的財務總監同樣來自浦沅。中聯重組浦沅后，沒有向浦沅派出總經理，現在還反過來從浦沅的高管中選聘總經理，這是為什么？ 

    詹純新：這同樣是基于中聯的誠信文化。殷總在國有大企業擔任一把手多年，我們考慮的是在融合過程中人盡其才，摒棄門第觀念。

    描述：

    所謂“核裂變”

    2年前的8月30日，當長沙建設機械研究院院長、中聯重科董事長詹純新與湖南浦沅集團董事長高桐的雙手緊緊握在一起時，有人形象地將中聯重組并購浦沅比喻為“一對青梅竹馬的戀人終成眷屬”——相識于30多年前的常德，“成婚”于新世紀的長沙。畢竟，這是發生在中國工程機械行業里舉足輕重的兩家企業之間的動作。

    作為現代企業快速積聚資本、占有資源、擴張市場的一條重要途徑，企業并購同樣也是充滿風險的經濟活動，有成功，也有失敗，甚至失敗率高達50%。雖然如此，全球范圍的并購浪潮仍一波接著一波，當企業并購催促中國工程機械朝向國際經濟市場靠攏時，中聯集團已經走在了時代的前列，并在并購整合的諸多方面表現出高超的“藝術”。如果說并購只是企業達到其戰略目標的一種方式，那么詹純新可以稱得上一個高級的“玩家”。因為在他手里，還有一招更為玄妙的棋——“核裂變”。

    “核裂變”

    企業的戰略性規劃，是基于對自身運營狀況清醒的認識和做強核心競爭力、謀求可持續性發展的嚴謹的路徑設計。不設計戰略，無以圖將來。“不論在中國還是在全球，沒有哪一家企業能夠像中聯擁有如此豐富的產品線。”中聯重科董事長詹純新極為自信但卻不失冷靜地談道：“但是中聯有些產品做得還很小。技術和技術人員的水平與國際市場相比太低；國際上的產品專業化很強，像ABG攤鋪機做了七八十年，它的專業化技術就很強，做得非常好。中聯產品雖然豐富，但除了混凝土機械和汽車起重機以外，都做得不大。”在詹純新眼里，中聯品牌在國際上是屬于弱勢品牌，但路是走出來的，如果不去探索，那么打造一個強勢的國際品牌也就根本沒有可能。在經過長時間的摸索之后，中聯提出并實踐了“高位嫁接”的路子，并一舉使中聯公司在較短的時間就融入了國際市場，為一大批產品注入了更高的科技含量。于是中聯的“核裂變”戰略應運而生了。

    中聯重科通過重組并購浦沅和收購中標實業，正逐步實現以中聯集團為核心的“核裂變”品牌戰略。詹純新董事長將此解釋為以產品組團，從集團分裂出多個國際同類名牌參股的專業公司，圍繞“中聯集團”形成多個擁有國際知名品牌的“子核”，構建一個國際工程機械精品的集合，從而完成首輪“核”裂變。而各“子核”可再次進行同類的“核”裂變，在其周圍形成多家配套廠商，完成第二次“裂變”。如此鏈式“核”裂變，最終實現的將是“1+1+……n＞2+n”的快速增長。按照這個思路進行下去，中聯集團將成為一個工程機械國際精品的集合。

    “核裂變”戰略中，裂變的是產品線，保持不變的則是市場網絡。“中聯的市場網絡是疊加的，中標、浦沅、中聯的市場網絡形成疊加，整合后形成一個大的市場網絡。所有的中聯集團的各個子公司，共享這個市場網絡，都可以做市場。”這看似簡單的理論，卻蘊藏著巨大的能量。在談到與國際接軌，外資企業究竟是控股還是參股時，詹純新認為，這關鍵在于是否能達到雙贏。國外的品牌包括國外的技術是個優勢，如果能作到優勢互補，達到雙贏，無論是參股還是控股都可以。不僅僅是合作以后的產品在中國市場，詹純新希望中聯的產品能夠進軍國外市場。如果優勢發揮出來了，就能創造雙贏。

    “修正版”品牌

    約80年前發生在美國Holt公司與Best公司之間的企業并購案，成就了今天全球工程機械制造領域的巨人——卡特彼勒（caterpillar），其作為用戶認知要點的CAT品牌價值也由此獲得了驚人的增長。隨著全球性品牌的擴張，行業的超級公司都在聚集盡可能多的知名品牌，而這些超級公司面臨的已經是“1+1+……n＞2+n"的挑戰，而不再是以往并購所推崇的“1+1＞2”。

    國際工程機械行業成功的單一品牌范例及強勢品牌營銷戰術的需要，決定中聯集團在旗下擁有長沙建機院、中聯重科、浦沅、中標實業等八大品牌之際將實施單一品牌的“修正版”。中聯集團策劃總監、營銷傳播學博士劉國基先生對此娓娓道來。首先在國內市場，由于浦沅擁有國內汽車起重機市場份額第二和大噸位汽車起重機第一的實力，中標實業則有“中國環衛機械第一品牌”及超過50%的國內市場份額，因此，在并購之后的品牌整合中，仍保留浦沅、中標的中文名稱，但取消原有徽標標識而將其統一在中聯“Z”形徽標標識之下。在國際市場，進軍2004德國慕尼黑Bauma展的中聯集團混凝土泵車、汽車起重機、道路清掃車等產品全都換上了國際品牌標識：中聯“Z”形徽標加英文標識“Zoomlion”。

    不僅如此，中聯集團在這個傳統的行業里，還前瞻性地邁出了整合傳播，品牌營銷的步伐。中聯集團精心策劃的形象廣告片《建設者》、《奔跑者》開始在中央電視臺一頻道和五頻道以及鳳凰衛視中文臺連續播出，在中央電視臺一頻道《天氣預報》欄目中也以“長沙地標”推出了中聯集團形象廣告，使中聯集團知名度和品牌形象獲得了極大提升。2004年6月28日，由世界品牌價值權威評估機械“世界品牌實驗室”（WBL）及“世界經濟論壇”（WEF）共同組織評審發布的《中國500最具價值品牌》榜，“中聯”以品牌價值30.54億元排名中國工程機械行業第四位。同時，中聯重科也成為2004年我國上市公司50強中唯一入選的工程機械行業上市公司。

    瞄準制高點

    在不久前出版的《2003年中國企業并購報告》中，中聯重組并購浦沅并稱為“旨在增強企業發展能力”的實質性并購典范。“這無疑是一步強強聯合的好棋”，深知兩家企業根底的業內人士對此給予一致評價。

    已是上市公司的中聯重科挾工程機械研制技術與資本優勢，而浦沅公司在汽車起重機和特種車輛產品方面成熟的研發與市場，使得雙方核心競爭力要素在行業內外游刃有余，為并購整合管理奠定了堅實基礎。現實中，缺乏核心競爭力或無法形成市場優勢的并購，必然會給企業的持續發展帶來負面影響。20世紀90年代中期，“青島啤酒”在江蘇揚州和陜西西安的兩次擴張，就因為既難以獲得對方的競爭優勢，又無法發揮自身的核心競爭要素——不可復制的青島嶗山礦泉，因而導致兼并擴張不但沒有賺到一分錢，還差點將多年建立起來的“青島啤酒”商譽賠進去。

    正是由于中聯和浦沅在工程機械行業各自擁有不同的戰略資產和核心能力，同時又有較好的產品與市場的關聯性和互補性，因而通過重組并購整合優勢資源，能夠達到占領行業制高點的地位，實現產品的多元化，豐富和完善中聯集團的產品鏈。2004年上半年，浦沅有限公司完成銷售收入9.15億元，實現全年目標54.4%，同比增長84.37%；同期實現利潤1.18億元，完成全年目標的98.4%，同比增長20.7倍，增幅遠高于全國同行業水平，成為中聯集團新的經濟增長點。

    在經濟全球化的今天，市場已成為一項稀缺資源。希望擴大暨有市場和進入新的市場成為每一個快速成長企業的夢想。采訪中，有專家以精邃的思維告訴記者，當市場相對于并購成本更具潛力時，獲取市場就成了企業并購的戰略目標；而當時間相對于市場變得更具價值時，并購則成為企業發展戰略的首選——建設廠房、購置設備、研制產品、開拓市場等等所引發的時間成本將因并購而降低。其實，中聯集團詹純新董事長多年前提出的以“高位嫁接”實現產業科技化和實施資本運作、實現資源共享的思路，全都是基于持續發展的企業戰略構想。中聯浦沅的重組并購，為整合產能、優化配置、降低成本提供了最佳資源共享的機會。此前，中聯重科有限的生產場地曾成為混凝土攪拌運輸車生產的“瓶頸”，而當初的浦沅建機公司則苦于生產資金不足和營銷渠道不暢，混凝土攪拌運輸車已成為“雞肋”。并購整合之中成立了中聯重科三制造公司，中聯集團首期投入技改資金1500萬元，添置重點配套加工設備、新建擴建調試和生產場地，同時借助中聯重科品牌和營銷渠道，中聯重科混凝土攪拌運輸車月產銷量目前已超過100臺，混凝土攪拌樓、瀝青攪拌站和平地機三個新產品也已在三制造公司完成生產技術準備和樣機試制，開始投入批量生產。

    多年來的國內外并購表明，雖然某一企業在其多元化經營的每個領域都有贏利，但如果因其低于專業化的經營效率而無法進入所從事領域的前幾名，則僅有贏利也并不足以保證其企業長久生存。“要生存并長遠發展，必須進入所在領域的前列！”記者在中聯集團可以感覺到，無論是整合湖南機床廠“中國鋸帶王”、中標實業“中國環衛第一品牌”，還是“獨中三元，唯我浦沅”的汽車起重機，搶占市場制高點成為中聯集團并購整合中貫穿始終的戰略目標。

    在中聯重組并購浦沅一年的時間里，2004年5月中聯集團常德灌溪工業園的正式掛牌運行和年底前占地908畝、總投資逾5億元的中聯麓谷工業園的建成投產，昭示著中聯正在加速向一個大型現代化重工基地和國際化工程機械集群中心前進，同時也為中聯的“核裂變”戰略鋪下了堅實的基礎。