求木之長(zhǎng)者，必固其根本；欲流之長(zhǎng)者，必浚其泉。

    得知四川華西集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)李純剛新近在首屆中國(guó)杰出管理者年會(huì)上榮膺“中國(guó)十大杰出管理人物”稱號(hào)。記者慕名趕到成都采訪了這位國(guó)有老企業(yè)的領(lǐng)跑者。

    記者：李董事長(zhǎng)，我想提的第一個(gè)問(wèn)題是：談?wù)勀銓?duì)管理的理解。

    李純剛：管理是決定企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵因素。管理抓上去了，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就有保證；一個(gè)企業(yè)的興旺和發(fā)展，離不開(kāi)嚴(yán)格、科學(xué)、有效的管理。

    記者：7年前，也就是1998年，當(dāng)時(shí)華西集團(tuán)矛盾重重，面臨困境。你受命于困難之時(shí)，從省建委副主任崗位調(diào)回華西挑重?fù)?dān)，從管理上來(lái)剖析當(dāng)時(shí)的問(wèn)題出在哪里？

    李純剛：當(dāng)時(shí)，華西集團(tuán)作為國(guó)有老企業(yè)，社會(huì)負(fù)擔(dān)重、歷史遺留問(wèn)題多，加之由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)層層放權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)管理松弛、秩序渙散，各種矛盾不斷暴露和激化，一些企業(yè)陷入困境，不少員工對(duì)企業(yè)的前景喪失信心。

    記者：美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯.米勒說(shuō)：“管理者的第一要?jiǎng)?wù)是思考。公司的未來(lái)前途全要靠他思考清楚、批判性思考以及創(chuàng)造性思考的能力”。華西集團(tuán)職工人數(shù)多，一度號(hào)稱“十萬(wàn)大軍”，企業(yè)資金少。面對(duì)國(guó)有企業(yè)一大堆的困難和問(wèn)題，你是如何選擇治理企業(yè)突破口的？

    李純剛：華西要走出困境，沒(méi)有救世主。我們的辦法就是靠華西人自己救自己，要救自己，就得去研究市場(chǎng)，就得適應(yīng)市場(chǎng)去變革障礙自己的僵化的體制和機(jī)制，就得去爭(zhēng)取工程項(xiàng)目求生存，就得設(shè)法解決華西人吃飯的問(wèn)題。對(duì)華西這樣的國(guó)有老企業(yè)來(lái)說(shuō)，改革難，但不改革更難。改可以帶來(lái)希望，改可以激發(fā)活力。這些年來(lái)，我們沒(méi)有被動(dòng)地坐等增量，而是主動(dòng)地推進(jìn)存量突圍。

    1998年下半年，我們整合多家法人實(shí)體在深圳的資產(chǎn)、重組中國(guó)華西企業(yè)有限公司，以此拉開(kāi)了改革序幕。此后四川華西混凝土公司、四川場(chǎng)道公司、深圳華西監(jiān)理公司、四川現(xiàn)代監(jiān)理公司、四川華西裝飾公司、四川省建七公司珠海分公司、四川省建十三公司珠海分公司、四川省建十二公司六、七分公司、四川省建六公司、四川省建十三公司，四川省建十五公司等單位或進(jìn)行了專業(yè)化的資產(chǎn)重組，或進(jìn)行了國(guó)有資產(chǎn)的全部退出，或進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們把5家法人實(shí)體和省外8個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的派出公司以及海外6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，整合組建了特級(jí)資質(zhì)的母公司。這些舉措為華西的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    記者：現(xiàn)在有一種傾向：人們把改革的興奮點(diǎn)往往凝固在變革產(chǎn)權(quán)上，企望“一股就靈”，至于如何把企業(yè)推向市場(chǎng)，如何加強(qiáng)管理，煥發(fā)企業(yè)生機(jī)的問(wèn)題考慮不夠。對(duì)此，你如何看？

    李純剛：不成熟的體會(huì)是產(chǎn)權(quán)改革和強(qiáng)化管理的總目標(biāo)是一致的，但兩者的重點(diǎn)不同。前者是在出資人、所有權(quán)層面上進(jìn)行的變革，起到的是企業(yè)體制科學(xué)規(guī)范的作用；后者著眼于內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，起到的是激活企業(yè)內(nèi)部要素的作用。

    就目前我們一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的基本功還不過(guò)硬，與國(guó)際一流的公司相比，差距還很大。這幾年，我們注意并抓了與現(xiàn)代企業(yè)制度的接軌、與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的建立健全、調(diào)整和完善，以激發(fā)內(nèi)部的活力。

    記者：省級(jí)國(guó)有建筑集團(tuán)公司大多有著由行政主管部門(mén)或者行業(yè)總公司演變而來(lái)的背景，因而客觀上存在著是優(yōu)先做強(qiáng)母體，還是優(yōu)先發(fā)展下屬法人實(shí)體，對(duì)此，華西集團(tuán)是如何選擇的？。

    李純剛：集團(tuán)過(guò)去的思路是“沉淀留基層”、發(fā)展所屬法人實(shí)體、各自為戰(zhàn)。實(shí)踐證明，這種做法某種意義上講，是鼓勵(lì)小而全，導(dǎo)致資源分散，信息割裂，母體不強(qiáng)，子體不活，特色不明，集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力難以體現(xiàn)，集團(tuán)不能凝心、聚財(cái)、集力。2002年，我們利用建筑資質(zhì)重新就位的有利時(shí)機(jī)，整合資產(chǎn)、做實(shí)做強(qiáng)母體，打造集團(tuán)旗艦。我們以吸收合并的方式，把4個(gè)施工一級(jí)、1個(gè)總承包二級(jí)的5家法人實(shí)體和省外8個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的派出公司以及海外6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)和人員進(jìn)行整合，組建了集團(tuán)母公司。母公司取得了房屋建筑施工總承包特級(jí)資質(zhì)和8個(gè)增項(xiàng)專業(yè)一級(jí)資質(zhì)，成為既能指揮，又能打仗；既能經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，又能組織施工，有很強(qiáng)的市場(chǎng)功能的核心企業(yè)，成為真正的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。迄今，強(qiáng)化母體的效果已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)：母體優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，所屬各子體的市場(chǎng)份額也有增無(wú)減。

    記者：“走出去”是建筑企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展方略。華西集團(tuán)正在加大省外發(fā)展的力度，提出了“四點(diǎn)支撐”戰(zhàn)略，拓展以深圳、上海、西安為中心的珠三角、長(zhǎng)三角和西北市場(chǎng)，使之與成都為中心的西南市場(chǎng)共同構(gòu)成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的4個(gè)戰(zhàn)略支撐點(diǎn)。華西“遠(yuǎn)征”是出于什么樣的考慮？

    李純剛：為了生存。建筑業(yè)是一個(gè)微利行業(yè)。華西“遠(yuǎn)征”并不像人們想象的那樣浪漫。在積累能力有限的情況下，要養(yǎng)活龐大的職工隊(duì)伍，沒(méi)有足夠的規(guī)模為支撐，企業(yè)是難以生存的。這些年來(lái)，集團(tuán)一直在不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。從2001年到2004年的4年間，產(chǎn)值以年均21%的速度增長(zhǎng)，從51億元上升至92億元。產(chǎn)值近乎翻了一番，企業(yè)效益卻沒(méi)有根本好轉(zhuǎn)。

    華西至今仍是省內(nèi)員工多的企業(yè)。1998年以來(lái)，盡管集團(tuán)花大力氣抓減員增效，10萬(wàn)大軍留下6萬(wàn)人。這當(dāng)中有4萬(wàn)離退休和待崗內(nèi)退人員，目前真正投入生產(chǎn)和管理的人員不足兩萬(wàn)。此外，企業(yè)還背負(fù)著沉重的舊債和歷年積累下來(lái)的潛虧。

    記者：我注意到，華西的發(fā)展戰(zhàn)略，你再三強(qiáng)調(diào)：成敗的關(guān)鍵在省外的三個(gè)支撐點(diǎn)。

    李純剛：擴(kuò)大規(guī)模只能維持生存，如果沒(méi)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，華西將永遠(yuǎn)走不出困境。尋找利潤(rùn)空間，是華西“遠(yuǎn)征”的第二個(gè)理由。

    在四川，無(wú)論工程大小，幾十個(gè)企業(yè)參與競(jìng)標(biāo)，你不做有人搶著做！“惡性競(jìng)爭(zhēng)”已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度，沒(méi)有利潤(rùn)幾乎已經(jīng)成為“市場(chǎng)行情”。同江蘇省比。2004年，四川省內(nèi)6099家建筑企業(yè)和一大批外埠建筑企業(yè)爭(zhēng)奪1320億元年產(chǎn)值，而江蘇省8100家企業(yè)和外埠企業(yè)分享3850億元年產(chǎn)值。四川企業(yè)數(shù)量和江蘇接近，市場(chǎng)空間卻是江蘇的1/3。加上最低價(jià)競(jìng)標(biāo)尚未規(guī)范，不少工程中標(biāo)價(jià)比直接費(fèi)還低10至20個(gè)百分點(diǎn)，幾乎到了“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的地步。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，相對(duì)規(guī)范的國(guó)有大企業(yè)反而居于劣勢(shì)。

    近年來(lái)，省外部分相對(duì)規(guī)范區(qū)域的市場(chǎng)逐漸成為華西利潤(rùn)的重要來(lái)源。華西之所以加大了向省外的發(fā)展力度，利潤(rùn)是重要考慮因素。

    記者：和你的一番對(duì)話，給我一個(gè)清晰的概念：在你看來(lái)，一個(gè)企業(yè)要爭(zhēng)取到較高的利潤(rùn)，必須依靠戰(zhàn)略與管理。對(duì)華西集團(tuán)來(lái)說(shuō)，你感到管理的核心是什么？

    李純剛：說(shuō)到管理的核心，不同的角度有不同的認(rèn)識(shí)。有的以人為核心，認(rèn)為抓住了人就抓住了一切；有的把制度作為核心，強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)制度落實(shí)之日就是管理成功之時(shí)；有的以財(cái)務(wù)管理為綱，認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最大化，因而財(cái)務(wù)管理順理成章地居于核心地位。這些認(rèn)識(shí)都各有側(cè)重、各有道理。如果說(shuō)，把效率作為企業(yè)管理的主線，把績(jī)效和速度統(tǒng)一，把好與快統(tǒng)一，使其貫穿于企業(yè)管理的方方面面，以結(jié)果來(lái)促進(jìn)管理、以結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)管理，是不是可以呢？

    記者：2003年，華西集團(tuán)提出了：“改革改制大踏步、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大規(guī)模、職工收入大提高”三大目標(biāo)，即各子公司的改革改制工作積極推進(jìn)；年產(chǎn)值突破90億元，年均遞增12%以上;年利稅達(dá)到3億元，年均遞增14%以上；在崗職工人均年收入遞增15%以上。目前進(jìn)展的如何？

    李純剛：今年集團(tuán)產(chǎn)值可以突破百億元大關(guān)。目前，集團(tuán)已步入快速增長(zhǎng)、全面發(fā)展的新階段，廣大華西員工對(duì)于華西的持續(xù)發(fā)展、不斷壯大充滿期望和信心，“三大”目標(biāo)有望實(shí)現(xiàn)。

    記者：7年前，華西集團(tuán)猶如一艘千瘡百孔的船，如今這艘巨輪轉(zhuǎn)危為安、乘風(fēng)破浪，一路高歌。作為“巨輪”的“船長(zhǎng)”，你是一個(gè)成功者。

    李純剛：說(shuō)不上成功。我在華西供職34年，只能說(shuō)為了華西，盡了心、盡了力，做了些工作。華西能有今天的局面，那是因?yàn)槲覀冞@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體和全體華西人共同創(chuàng)作了一個(gè)主旋律：為了華西的穩(wěn)定和發(fā)展，為了華西人的日子一天比一天好！
   
    李純剛，高級(jí)工程師，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，享受政府特殊津貼專家。四川華西集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)。社會(huì)兼職：中國(guó)管理科學(xué)研究院特約研究員、中國(guó)建筑協(xié)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)土木工程學(xué)會(huì)常務(wù)理事、四川省建筑協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、四川省土木工程學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)、四川省企業(yè)聯(lián)合會(huì)/企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。

    李純剛先后獲 “四川省建筑企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)理”、“四川省國(guó)有企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部”、“全國(guó)優(yōu)秀建筑企業(yè)經(jīng)理”、“中國(guó)改革人物”、“建設(shè)部勞模”、“全國(guó)建設(shè)系統(tǒng)勞模”、“中國(guó)十大杰出管理人物”等表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

    1998年初，李純剛開(kāi)始擔(dān)起治理華西集團(tuán)企業(yè)的重任。他提出華西集團(tuán)“改革改制大踏步，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大規(guī)模，職工收入大提高”三大奮斗目標(biāo)，通過(guò)整合重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；實(shí)施市場(chǎng)“四點(diǎn)支撐”戰(zhàn)略；建立法人治理結(jié)構(gòu)；培育工程管理總承包能力；規(guī)范和強(qiáng)化項(xiàng)目管理；推行主輔分離、精干主業(yè)；為治理公司、改革和發(fā)展華西企業(yè)做出了不懈的努力。經(jīng)過(guò)七年多的奮斗，華西集團(tuán)在消化重大潛虧、償還巨額歷史舊債和承擔(dān)沉重社會(huì)負(fù)擔(dān)的情況下，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)全面翻番：2004年與1998年相比，集團(tuán)總產(chǎn)值由43.6億元上升到91.6億元，年均遞增16%；總資產(chǎn)規(guī)模由48.9億元增至76億元，增長(zhǎng)60％；7年累計(jì)支付企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任超過(guò)7.5億元。

    華西集團(tuán)榮列全球225家最大國(guó)際承包商，2004年度居中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第221位、中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)第82位、ENR中國(guó)承包商企業(yè)60強(qiáng)第16位、四川100強(qiáng)企業(yè)第6位。