當中國企業家希望進行更多的改革創新時，他們常常會將眼光投向發達國家，比如美國的微軟、IBM ，或者日本的索尼，芬蘭的諾基亞等大企業。事實上，這些跨國公司往往擁有千錘百煉的管理框架、金額巨大的內部研發資本、以及可炫耀的世界最著名大學的科技力量支持，他們的客戶高端，而且還有實力進行全球范圍的知識產權保護。這些資源使他們能夠將競爭對手遠遠拋在腦后。

    但發展中國家的企業常常難以找到和運用這些積極因素，尤其對于飲食行業或者日用消費品等科技含量較低的企業來說，高科技軟件公司或者制藥公司的創新模式是否真正有效也是很值得懷疑的。

    因此我的建議是中國企業應該更多地關注發展中國家的企業，而不是硅谷或者日本公司。 比如巴西和墨西哥，它們和中國企業在創新變革上面臨的問題很相似，通常都缺乏世界級的科學家和厚實的技術人才基礎；面對的顧客群收入并不太高（發展中國家的人均GDP平均只有發達國家的1/10）；領導變革的經理人常常手頭拮據，沒有巨額研究費用或者更多的手段可以調用。但是盡管有上述種種不合人意之處，經過多年的研究和探討后，我認為發展中國家企業的變革能力和活躍程度卻超乎我們的想象，甚至令人驚喜。

    我們知道，創新的源泉常常來自兩種壓力：或者是被技術進步所推動、或者是被客戶需求所拉動。而對于發展中國家，通過技術革新來變革并不常見；更多的情況是他們迫切需要解決客戶進退兩難的困境，而不是依賴新銳的技術。更重要的是他們現有的、或者潛在的客戶常常并不富有，所以企業面臨的挑戰就更為艱巨：既要解決客戶難題，又不能提高太多價格，還要保持自己的利潤額。

    很多跨國公司進入發展中國家后，在做市場推廣時常常說該產品是專門根據本地客戶情況設計的，但實際上只是把以前銷售給富有客戶的產品稍加修改而已。而另外一些成功企業，比如墨西哥的水泥生產巨人CEMEX 和巴西著名的化妝品公司Natura的做法正好相反，他們對自己收入不高的顧客群研究透徹，所有的產品細節都是專門為滿足本地客戶需求而設計的。

    其中CEMEX可以說是這種做法的代表。這家有著上百年歷史的公司總部設在墨西哥的蒙特雷市，在最近的十幾年中它發展很快，現在已經成為世界上年銷售額（超過65億美元）排名第三的水泥生產企業，產品出口到60個國家。《華爾街日報》和《連線》雜志都對它的高效率和管理模式進行了贊揚。

    CEMEX對客戶的承諾就是要為本地建筑發展提供產品。為了更好地了解墨西哥并不富裕的客戶群，CEMEX在墨西哥的瓜達拉哈拉市附近的貧困地區組織了一支考察隊伍，這些雇員每天都工作10個小時以上，每天都和潛在“客戶”生活在一起以便收集貧困人群的真實需求。CEMEX的考察隊伍發現，收入拮據的客戶更能接受DIY（自己動手）的概念，他們愿意購買便宜的、包裝簡單的水泥粉，而不是完全混合好的、需要卡車運送的混凝土。考察人員還發現，除了純粹的居住功能，擁有自己的房子對于當地居民還意味著心理上的滿足和自豪，這種洞察使得CEMEX在推廣某種產品時，針對潛在客戶群提出了“建筑物（房子）不僅僅是用來居住的，而是你留給子孫永恒的禮物”的市場定位。

    同時，CEMEX的考察隊伍還確認了一個事實，那就是如何籌集蓋房子的資金是個大難題。他們發現為了建造一所房子，貧窮的墨西哥人會參與一種類似抽獎的活動，很多家庭都會在一個“資金池子”里投一點兒錢，而每周會有一個家庭中獎的得到這所有的錢。盡管這個活動的目的是為了蓋房子而籌款，但實際上很多家庭都把這筆錢挪用到婚禮和過節等事情上了。由此，CEMEX發展出一個特定的項目。他們幫助當地的團體一起建立“融資水池”，但那個每周產生的幸運者得到的獎品將不是現金，而是建筑材料，包括水泥，而且CEMEX還免費向那個幸運者提供建筑指南和房子設計藍圖。這個項目已經幫助了3萬個家庭，CEMEX的計劃是在5年之內共幫助80萬個家庭。