中聯集團從一個依靠8名科研人員借款50萬元起家的國有企業，經歷12年的發展壯大，成功實現“從科技產業化到產業科技化”的跨越，演繹出國企“小魚吃大魚”的成功并購神話，總資產已超過46億元，凈資產17.5億元，與1992年相比分別增長了155倍和76倍。

    1992年，當時擔任長沙建設機械研究院副院長的詹純新帶領7名職工，借款50萬元起步，成立中聯建設機械產業公司。依托研究院的科技力量，企業不斷發展壯大，成為工程機械制造領域赫赫有名的以工程建設機械為主業，為基礎建設提供重大裝備的高新技術企業集團，成為中國工程機械的重要品牌和工程機械基地之一，并不斷呈現著收購、重組、持續跨越式發展的精彩好戲。 

    2001年，中聯集團整體收購了英國保路捷公司。這次并購是中聯集團有關資本與國際接軌的重要嘗試，為公司搭建了外向型發展的窗口。從技術、資本、市場三個方面向世界重工業的發源地歐洲進軍，此舉也將我國在水平非開挖施工領域的技術水平提前了至少20年。 

    2002年12月，中聯集團承債式收購中國機床工具工業老牌國有企業——湖南機床廠。通過改制，湖南機床廠員工隊伍在理順勞動關系的基礎上實現了競爭上崗、優化組合。第二年實現銷售收入、產值同比增長100%，并實現五年來首次盈利，利潤達450多萬元；截至今年11月底，實現銷售收入同比增長44%；利潤同比增長300%。 

    2003年8月，中聯集團與浦沅集團成功重組并購，創造了中國工程機械行業重組并購的最大手筆。今年1—11月，浦沅銷售收入同比增長100%；實現利潤同比增長23倍，超過其過去15年的利潤總和。 2003年9月，中聯集團收購中標實業有限公司經營性資產，從而占據了國內城市環衛機械市場的龍頭地位。2004年1—11月，中標公司實現銷售收入同比增長40%；利潤同比增長70%。 

    在短短時間里，中聯集團實現了這一系列令人矚目的低成本擴張。總結成功之路，中聯集團董事長詹純新說，這得益于在并購操作過程中，企業之間不搞簡單相加，通過緊扣中聯集團主業，引進新的管理模式和運行機制，以無形資產為先導，導入中聯企業文化，從而激活企業蟄伏的生產力，達到強化主業的獲利能力，增強核心競爭力的目的。更為重要的是，優化、整合了行業資源，提升了行業資源利用效率和科技水平， 實現了社會經濟效益的雙豐收。

    中聯集團總經理張建國說，并購中，中聯集團不搞跨行業并購，并購的企業必須是同大類不同小類，是工程機械主業的一種補充。比如浦沅和保路捷都是工程機械，但他們的起重機、非開挖設備中聯就沒有；必須是強勢品牌，在行業內有一定的知名度，必須是低成本。他說，作為一個成長型企業為擴張而進行的收購，應該是基于“主業向心力”的收購，必須使公司的收購邊界極限依然能使公司保持“主業向心力”。因此，并購中，中聯集團在堅定發展工程機械這個主業，尋找重組并購的對象時，將“突出主業”作為基本的評判標準。收購英國保路捷、收購湖南機床廠、重組并購浦沅集團，均與工程機械產業緊密相關。 

    在企業進行收購、兼并時，中聯集團除了對資產進行重組，對產品結構進行調整，對技術進行改造，對人力資源進行重新配置，更重要的是使本公司的企業文化主動介入到對方企業中去。中聯集團的領導層認為，并購重組的改革要達到預期目的，職工在觀念上認同是一個重要因素。在重組并購中，中聯集團注重企業文化的力量，讓員工在理念上認同企業行為，以文化的融合推動兼并重組的深入。 

    對并購企業，中聯集團不采取國內企業并購中常用的“摻沙子、派工作組”的作法，充分信任原企業班子和職工，不調整企業班子，放手讓他們按新機制、新管理模式實施改革變革。國內著名的工程機械龍頭企業浦沅集團有限公司被中聯集團并購后，該公司原總經理殷正富從浦沅老總的位置上來到中聯重科擔任總經理，中聯重科的財務總監也是原浦沅集團有限公司領導。浦沅的先進管理和團隊精神在并購后和中聯集團的“追求科技創新、管理機制靈活”的特色結合，使中聯集團在這次以“小”搏“大”的并購中實現了強強聯合。 

    在企業并購中，被并購企業職工安置往往成為影響并購成功的主要因素。中聯集團在并購中，不搞簡單的裁員分流，在實行全員競爭上崗的新機制同時，對暫時達不到上崗要求而沒能上崗的職工，設置了“培訓崗”。在三年內，除每月享受社保、醫保、基本工資外，并為他們提供培訓機會，為再次競爭上崗提供條件。在湖南機床廠、浦沅集團兩大重組并購中，涉及職工6000多名，重組過程中，員工隊伍穩定，上崗率達95%以上。