導讀：不確定的當下，如何找到企業的確定性？2021年5月23日，在陳春花老師新書《價值共生》領讀會上，中國上市公司協會會長、北大國發院實踐教授宋志平發表了題為“新賽季下的企業選擇”的演講，他提出新賽季的企業成長需要關注三個方向：從競爭到競合；由分工到協同；從共生到共享。

我很久以前就開始讀陳老師的書，是陳老師的一個老讀者。不光自己讀，我還讓企業里的干部們和大家都讀，最初讀的那本書是陳老師寫的《我讀管理經典》。我告訴干部們，如果大家沒有時間，就讀陳老師這本書，這本書經典的管理都濃縮在里邊，而且是專門寫給企業領導人讀的。

所以我就常想，很多的企業家，大家這些年來一直讀著陳老師的書在成長。陳老師幾乎每年都要寫出一本書來貢獻給大家。最近她貢獻這本書就是《價值共生》，這本書是她十年的智慧。十年里，隨著時代的變化，陳老師不斷地思考，重新提煉完成了這本書。我也系統地讀了一遍，還沒有讀的特別好，我還想繼續讀下去。

我也談談我的一些觀點，和陳老師進行一些呼應。我選擇的題目是“新賽季下的企業選擇”。

01 不確定下的確定變化

我們現在用的最多的詞叫“不確定”，但在不確定下，其實我們也有些東西是確定了的變化。哪些東西確定了呢？我覺得至少有三條：

（1）國際化的變局。今后依然還是國際化、全球化，但是它會變得更加區域化。于是，我們就推出了雙循環——以國內的市場為主體，國內國際相互促進，這對我們企業來講是一個非常大的變化，這是我們的新格局。作為企業來講，要非常重視國內市場。5月10號是全國品牌日，我剛在東莞參加了一個品牌會，在會上我就講到現在我們要打造品牌，這也是雙循環里非常重要的一個工作。現在我們和國際上的差距，差在品牌這個問題上。

（2）新能源時代的到來。新能源我們做了很多年，中國政府承諾了“3060”，即到2030年碳達峰、2060年碳中和，這樣的一個承諾，使得新能源時代徹底到來。這意味著化石能源今后要取消掉。過去我們圍繞著汽油車好還是電動車好在爭論，現在不用爭論，因為汽油再好，它釋放二氧化碳，現在必須用電動車。今后我們的能源不能燒煤了，就是太陽能和風能，以太陽能為主，這是一個新的時代。

（3）數字化時代。從1989年的因特網開始，到2000年的互聯網熱，到消費互聯網的興起，到現在5G、云計算，和智能化的數字化時代的到來，走到今天，數字化融入到我們所有的企業里。今天我們的企業，要么進行數字化變革，要么被數字化淘汰，沒有第三條道路。而數字化的企業，它是成指數成長的，傳統的企業是線性成長。所以一旦我們忽視了數字化企業，我們就會被數字化企業打敗。這是今天的一個現實。

全球化的變化、新能源時代的到來和數字化的變革，這都是在不確定中已經確定了的一些變化，企業必須看到這些變化。

02 新賽季下的三個戰略調整

在這種變化下，我用了一個詞叫“新賽季”。在新賽季下，我們該怎么進行戰略調整？

（1）戰略調整一定要在企業發展的鼎盛時期進行。我們很多時候做調整，都在企業下行到谷底的時候，被迫進行調整。但是因為這些環境發生了變化，所以對企業家來講，應該在企業日子很好過的時候，就未雨綢繆進行調整，而不要等到問題出現以后，倉促應戰進行調整，我們要下先手棋。

（2）思考新賽季下的戰略定位。在新的戰略定位里邊，要把全球化的變化，要把氣候變化、低碳化，要把數字化的變化，放到企業戰略里去，重塑我們的企業戰略。

（3）抓住新賽季的關鍵工作。定了戰略之后，并不是就萬事大吉，在戰略下我們會有一些關鍵的工作，我們要抓關鍵的工作，抓住重要的環節。比如品牌問題、低碳、新能源的業務、智能化等等，這都是我們關鍵的工作。

03 企業成長，要關注競合、協同、共享

最后，我想跟講講新賽季下的企業成長。這是陳老師書里邊講的內容。

（1）從競爭到競合。

我始終希望企業的環境應該是共生的，不應該簡單的競爭。競爭是個好東西，但無序競爭和惡性競爭是壞東西，所以既要競爭還要合作。因此，我提出行業利益高于企業利益，將企業利益孕育在行業利益之中。那時很多人說我在講漂亮話，行業還要打場惡戰。最后打死了以后，剩下幾個，再去成長。我告訴他們說戰爭結束了，不要再打下去，需要協同，需要合作。事實上，水泥企業這么多年，就是按照這個思路做過來的，今天水泥的企業非常的健康，盡管有過剩產能，但是做到了協同和共生。因此，我們在做企業的時候，不能只考慮競爭，還要考慮合作。

我最近去一家汽車公司看，它的流水線，不光生產它的汽車，還為一些新勢力的工廠生產汽車。和我同行的專家問他這樣生產不就等于支持了你的競爭者嗎？廠方回答說，這些制造業都是同質化的，你不做別人也會做，我幫他們做一些還可以降低我的成本。新勢力的很多車企，不用生產線，它們只需要單獨的設計、款式、電子的東西。而生產的這些過程就可以由制造業去做。按照傳統的想法，這些企業不就是競爭者嗎？為什么合作在一起？為什么為競爭者去生產車？這就是今天我們看到的，從競爭到競合。

賣水泥也是這樣，有時我們在某一個轄區賣水泥，但是從我們的產地運到那個地方非常遠，我們就會把訂單轉給競爭者，你來幫我生產，因為你運距近。所有的生產者進行了協同，把競爭者們都連在了一起，服從最低的成本。航空公司過去也是競爭，送票的航空公司都倒閉了。那后來怎么辦呢？搞星空聯盟，到香港去一架飛機，國航、國泰、港龍，各賣了三分之一的票，大家的乘客一起坐一架飛機，減少了航油的浪費，也實現了利益最大化。

（2）由分工到協同。

這是陳老師書里的觀點。科學管理實際上是一個細致的分工，來提高效率。但到了數字化之后，要靠協同，要靠組織、強個體來帶動整個組織的發展，這樣能夠有更多的效益和效率。

（3）從共生到共享。

我做企業做了多年，也經常想共享的問題，就是如何把人力資本的效能，放在企業里去看。華為、萬華、海天做得很好。海天集團公司，是個員工持股公司，員工持有海天味業的59%的股份。在這樣一個變化的時代，一個非常重要的事情是，能不能人人都是股東？能不能把人力資本進入分配？把企業變成一個共享的平臺，除了工資獎金之外，人人還能去分紅，這是我覺得理想的一個企業，我也覺得未來應該向這方面發展。