卓越的績效是企業(yè)追求的目標(biāo)。建立一套合理的績效管理與考核體系，是保證公司戰(zhàn)略得到統(tǒng)一、連續(xù)貫徹執(zhí)行的有效方法?？冃Ч芾硗ㄟ^將企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門的個別利益與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持高度一致；同時，績效管理體系讓領(lǐng)導(dǎo)者的智慧資源、管理者的知識資源、操作者的技能資源充分傾注在企業(yè)卓越績效要求上，從而避免企業(yè)人力資源的無端耗費(fèi)與偏差。

　　如果說不斷改善企業(yè)的績效管理是實(shí)現(xiàn)卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實(shí)現(xiàn)卓越績效的關(guān)鍵推動力。薪酬和薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導(dǎo)員工行為的一個強(qiáng)有力的信號。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價值觀和實(shí)踐方法，它的意義在于：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案并支持員工實(shí)施這些行動。因此，企業(yè)需要建立的是基于績效管理的薪酬管理體系，這樣的薪酬設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)其對企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和對員工行為的驅(qū)動。也就是說，薪酬作為個人的利益，應(yīng)該與員工的行為和因此而導(dǎo)致的企業(yè)績效結(jié)果相聯(lián)系。

　　科學(xué)的績效管理體系應(yīng)該包括以素質(zhì)模型為核心的能力評估體系、任職資格評估體系和業(yè)績評估體系。能力評估體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質(zhì)。任職資格評估體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力?？冃гu估體系指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職位所要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。評估的結(jié)果在薪酬管理體系中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資、根據(jù)業(yè)績評估體系和能力評價體系確定員工的績效工資等方面。

　　一、根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資基本工資即崗位工資+員工價值，它的確立包括兩個步驟：

　　1.崗位工資的確定一個科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資。崗位工資的確定是遵循“對崗不對人”的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環(huán)境。崗位工資的確立需要以科學(xué)的崗位評估為基礎(chǔ)，在確立了明確的職位說明書之后，按一定客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位本身的難易程度和對擔(dān)當(dāng)人員的要求高低做出可比性評價，劃分等級，以崗位差別體現(xiàn)勞動差別，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資，它是一個有上下限的區(qū)間。

　　2.員工價值的確定員工的個人價值是根據(jù)任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的。根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)稱之為員工價值。

　　二、根據(jù)業(yè)績評估體系和能力評價體系確定員工的績效工資績效工資是體現(xiàn)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的變數(shù)，是激勵員工立足于現(xiàn)有的崗位多做貢獻(xiàn)的重要手段，也是對崗位工資的調(diào)節(jié)和補(bǔ)充。

　　與崗位工資相比，績效工資將雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；另一方面，績效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時也增強(qiáng)了員工的凝聚力。

　　但是，績效工資容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象。對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報(bào)業(yè)績的行為，因此績效工資實(shí)施的成功關(guān)鍵還在于對員工業(yè)績的準(zhǔn)確、科學(xué)的評估和有效監(jiān)督。要提高績效工資的效率，有以下幾方面值得注意：

　　1.加強(qiáng)工資與績效的聯(lián)系（1）評估標(biāo)準(zhǔn)的制定。績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，使績效評估與商業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系。例如，產(chǎn)品開發(fā)組中，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品推廣的組員如果達(dá)到一定銷售目標(biāo)，就應(yīng)該增加其績效工資。工作分析是建立評估標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。管理者可以用工作描述（工作分析的產(chǎn)物）來建立客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。工作描述記錄工作的職責(zé)、要求和工作在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，做績效評估的管理者可以將員工的表現(xiàn)與這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?；诠ぷ鞣治龅脑u估標(biāo)準(zhǔn)大大降低了主管對增加績效工資的獨(dú)斷，使公平性得以保障。

　?。?）開放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什么才能增加績效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績效工資成功實(shí)施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進(jìn)行有效的交流，在保密的環(huán)境中，員工沒有足夠的信息來判斷績效評估是否公正、合理，工資是否真的和績效掛鉤，很可能帶來員工的不信任。當(dāng)員工對績效工資的公平性和合理性產(chǎn)生了疑問，那么績效工資就失去了應(yīng)有的激勵作用，會招致員工的不滿和怨恨。

　　（3）建立有效的評估機(jī)制?？冃ЧべY應(yīng)該是促使員工積極提高業(yè)績的催化劑，而不能成為績效管理過程中管理者手中威脅員工的武器。在開績效評估會議時，管理者應(yīng)該和員工討論未來的績效目標(biāo)和員工的工作計(jì)劃。當(dāng)績效明顯不佳時，主管應(yīng)和員工一起找出可能的原因，并采取措施來彌補(bǔ)這些不足。否則，績效工資不但不能激勵員工，而且很可能增加員工的反感。

　?。?）績效區(qū)分?？冃ЧべY增加的量應(yīng)該是有意義的。如果表現(xiàn)最好的和表現(xiàn)最差的員工沒有太大的差別，表現(xiàn)最好的員工的積極性就會受到打擊，業(yè)績也會有所下降。如果企業(yè)增加的績效工資不能清楚地反映實(shí)際業(yè)績的差異，企業(yè)應(yīng)該提供其他的作為補(bǔ)充。例如，可以對業(yè)績工作做一些補(bǔ)充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的更大折扣。

　　2.避免不合理的競爭在許多企業(yè)，績效工資基本上都是針對員工個人的。績效工資是有限的，員工必須互相競爭，才能在有限的資源中爭取到更多。如果團(tuán)隊(duì)合作對企業(yè)項(xiàng)目的成功很重要，那么員工之間的這種競爭勢必會降低生產(chǎn)力。因此，這樣的績效工資比較適合于員工各自獨(dú)立的工作。例如，辦公室職員和財(cái)會這類工作中的許多專業(yè)職位；而相對于團(tuán)隊(duì)工作，針對于員工個人的績效工資是缺乏團(tuán)結(jié)員工的作用的，不利于團(tuán)隊(duì)工作的開展。如何激勵團(tuán)隊(duì)的工作，企業(yè)可以采用獎勵團(tuán)隊(duì)績效的績效工資。

　　3.考慮業(yè)績外的因素績效工資最適合的時候是當(dāng)雇員可以控制他們的績效，并且雇員無法控制的外部條件對他們的績效影響不大的時候。對于不同的工作來說，雇員無法控制的外部條件也不同。對于銷售人員來說，經(jīng)濟(jì)蕭條會使消費(fèi)者降低新的購買力，因?yàn)橄M(fèi)者擔(dān)心經(jīng)濟(jì)蕭條會有可能導(dǎo)致失業(yè)，失去經(jīng)濟(jì)來源。經(jīng)濟(jì)蕭條當(dāng)然不是銷售人員造成的，他們也無法減輕消費(fèi)者對未來的擔(dān)憂。另外，有些產(chǎn)品的銷售是隨季節(jié)變化而變化的，這也是銷售人員所無法控制的。對于生產(chǎn)工人而言，設(shè)備故障也會使產(chǎn)量降低。那么，在人力資源專業(yè)人員進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時，要考慮到業(yè)績以外的一些因素，使員工的績效可以被精確的考核，否則，會讓員工感到企業(yè)“不近人情”，降低對績效工資的信任度。